A Meta é uma obra única, pois ensina leis naturais dos negócios como historia instrutiva e divertida. Goldratt, por seu lado, alcançou o status de Guru especialista em gestão de produção, como o criador das bases matemáticas e princípios filosóficos que fundamentam a Tecnologia de Produção Otimizada (OPT)., Libros, Libro, Gerencia, Negocios, America, Latina, Business, Managament, Books, Comercio, Electronico, E-Commerce, Tecnologia, Finanzas, Empleo, Consultoria, Inversiones, Mercadeo, Ventas, Latino, America, Lectura, Resumen, Creatividad, Innovacion, Emprendedor, Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Mexico, Venezuela, Nicaragua, Guatemala, Panama, Uruguay, Paraguay, España, Puerto Rico, Peru">

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A Meta

Um Processo de Melhoria Contínua

A Meta, , por <a href=http://www.resumido.com/catalogo/?t=a&d=eliyahu_goldratt>Eliyahu Goldratt</a>, <a href=http://www.resumido.com/catalogo/?t=a&d=jeff_cox>Jeff Cox</a>Escrito por: Eliyahu Goldratt, Jeff Cox

Assunto: Operações e Manufatura

Título original: The Goal: A Process of Ongoing Improvement


Sumário executivo do A Meta

Alex Rogo, gerente de uma fábrica da empresa UniCo, recebe um ultimato de seu chefe: melhorar a rentabilidade da planta em 3 meses, ou fecha. Inicia então a sua corrida contra o tempo.

Felizmente, Rogo fala com Jonah, antigo professor de matemática dele, que agora está especializado em produção. Em uma espécie de historia de suspense, Jonah ajuda a Rogo a se livrar de seu tradicional modo de pensar, e para reconhecer o que temos que fazer para superar os problemas de produção. Ao invés de orientar, Jonah faz perguntas que Rogo deve de responder, para chegar a uma solução através da lógica dedutiva.

A solução para os problemas e encontrada na Teoria das Restrições (Theory of Constraints ou TOC). Onde fala o que é necessário para atingir os "gargalos", das unidades de produção com capacidade igual ou menor do que o mercado espera do processo. Uma vez encontrados, tudo deve ser organizado de modo a que estas unidades fiquem em primeira ordem no plano de trabalho.

A Meta é uma obra única, pois ensina leis naturais dos negócios como historia instrutiva e divertida. Goldratt, por seu lado, alcançou o status de Guru especialista em gestão de produção, como o criador das bases matemáticas e princípios filosóficos que fundamentam a Tecnologia de Produção Otimizada (OPT).


Sobre A Meta

EditoraNorth River Press
Ano1992
Número de páginasS337
Avaliação Amazon
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Conteúdo do A Meta

Índice conteúdo


O pedido


Bill Peach, vice-presidente da divisão UniCo, chega um dia na fábrica de Bearington e requer a Rogo informação cerca do pedido 41.427. Ninguém parecia saber nada sobre ela. A ordem parece ser grande e importante, o cliente alega ter reclamado, já que tem 7 semanas tarde.

A ordem 41.427 não é um evento isolado - é uma de uma longa lista de problemas apresentados pela planta durante os seis meses que Rogo a comandar. É por esta razão que Peach diz para ele que a não ser que ocorram melhorias substanciais, vai recomendar o fechamento da planta em três meses.

Depois de trabalhar sob pressão, até 11 horas da noite, mas não sem antes renunciar um empregado chave e sofrer danos a uma máquina importante, a ordem foi liberada.

Uma vez passada a crise, Rogo pergunta-se qual é o problema. Tem as máquinas. Tem o pessoal. Tem os insumos necessários. Existe um mercado para seus produtos (mais, uma vez que os japoneses entrarem no mercado, eles têm dominado pela qualidade, desenho e preço). Despesas foram reduzidas ao mínimo. Então, agora que podemos fazer?

Jonah


Um par de semanas atrás, Rogo reuniu-se com Jonah no aeroporto. Jonah foi seu professor de matemática anos atrás, e agora é dedicado à "ciência das organizações," especialmente aquelas que estão na área da produção. Rogo fala para ele que agora é gerente de uma fábrica, e está caminho de uma conferência sobre robótica e seu impacto na indústria produtiva.

Em uma breve conversa antes de ir ao avião, Jonah questiona a melhoria da produtividade graças aos robôs. Rogo diz que a produtividade tenha melhorado em 36%, o que é fato é que desde a sua introdução, não diminui os custos em recursos humanos, e não diminuí ou nível de inventários, e não estão vendendo mais produtos.

Para terminar o primeiro encontro, Jonah questiona a definição de produtividade, que segundo ele, deve de estar em níveis de alcançar "a meta". Mas não era claro qual e a meta.

A meta


Qual é a meta? O que podemos fazer na planta? Que a mantém a planta funcionando? De acordo com Jonah, existe apenas uma meta. Mas, no desenvolvimento de operações diárias, são necessárias centenas de atividades e todas são importantes.

Algumas possibilidades: uma procura eficaz em termos de custos e contratar gente boa, alta tecnologia, produzindo produtos, captação do mercado, comunicação, satisfação do cliente.

Tudo é essencial para a empresa, mas no fundo o que eles fazem é:

Ganhar Dinheiro.


Essa é a meta. Se a empresa não ganha dinheiro, está concluída. Tudo o resto são meios para alcançá-la, mas não são objetivos em si. Portanto, quaisquer ações tomadas em direção a essa meta, são produtivas. Para salvar a fábrica, é preciso fazer-la produtiva, é tem que gerar dinheiro para a empresa. A meta é simples, e precisa.

Medições


Com a meta clara, o próximo passo foi medir e avaliar o desempenho, para conhecer si a empresa (ou planta) afasta-se ou aproxima-se a ela.

Entre as muitas medidas possíveis (tais como o cumprimento de datas, rotação de inventário, etc.) três som importantes para determinar si a empresa ganha dinheiro: lucro líquido, retorno sobre investimento (ROI) e fluxo de caixa. A primeira é uma medida absoluta, o segundo, uma vez que mostra o capital investido para alcançar o lucro. Mas uma empresa pode ir à falência com ambas as medições saudável, se e deixada sem fluxo de caixa. É importante notar que com as decisões de gestão, é possível melhorar alguma delas em detrimento de outra, a idéia é melhorar tudas.

O problema é como ligar estas medições e o que acontece na fábrica - que relação existe entre operações diárias e o desempenho da empresa.

Em um segundo contato com Jonah, ele indico três medidas feitas para que reflitam perfeitamente a meta (ganhar dinheiro), mais em termos que permitem o desenvolvimento de regras operacionais para administrar a fábrica:

- Throughput: a taxa na qual o sistema gera dinheiro com as vendas.

- Inventário: todo o dinheiro que o sistema tem investido na compra de coisas que aspira a vender.

- Custos operacionais: todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventário em throughput.

Elas são definições não tradicionais para ser aplicadas com cuidado, palavra por palavra. Para atingir a meta, Rogo deve aumentar o throughput, reduzir o inventário e gastos operacionais.

De volta à fábrica, Rogo examina o impacto dos robôs sob estas medições: as vendas são menores, o inventario sobe. O motivo: os robôs estavam trabalhando aos 30% de sua capacidade, o que afeta os planos de voltar a recuperar o investimento feito para adquiri-los, alimentá-los assim mantê-los em 100% e assim aumentar sua eficiência. No processo, houve peças que não eram necessários, no momento, mas que era "necessário no futuro". Em outras palavras, gerando produtos que aumentaram o inventário e os custos totais, para melhorar a eficiência e reduzir o custo por peça.

Existe a possibilidade de arrumar tudo o que acontece no sistema em três medições? O tempo dos empregados – pessoal com mão de obra, direita ou não, ao mesmo tempo ocupado ou não - são despesas de funcionamento (muito mais fácil para incluí-la como uma valor adicional para o inventário). Instalações e equipamentos estão divididos em - depreciação custo operacional, e a porção remanescente é inventário. O conhecimento também pode ser dividido de forma semelhante.

Eficiência vs. dinheiro


Se parar de alimentar os robôs para reduzir inventário, diminuindo a eficiência, uma medida de extrema importância para a alta gerencia. O que fazer? Falar novamente com Jonah. Segundo este, prosseguindo sempre a eficiência pode levar ao contrário da meta.

Se você tem excesso inventário, deve ser porque há muito recurso humano. Isto não implica que Rogo tem que jogar fora pessoal, mas questiona sua capacidade de administração da planta.

No mercado, existe uma demanda certa por seus produtos. Dentro da empresa, há recursos, cada um com uma capacidade certa, utilizados para satisfazer essa procura. Tudo gerente de planta luta para conseguir um "equilíbrio na planta", onde a capacidade de cada recurso fica em perfeito equilíbrio com a procura do mercado. Se você não tem capacidade suficiente, acho que eles perderam throughput potencial. Se você tem excesso de capacidade, sentem que têm a oportunidade de reduzir seus custos operacionais. Há, pois, a tendência de redução da capacidade quando possível, para que nenhum recurso está ocioso.

Apesar de todos os esforços, não existem plantas em equilíbrio. O motivo: como as empresas se aproximam ao equilíbrio, também estão perto da falência. Através da redução de capacidade (reduzindo gente, por exemplo), melhora só uma das medições, as despesas operacionais. O inventário não for reduzido e não aumento o throughput. A meta é melhorar todos os três. Ainda pior, os estudos revelam que não diminui sequer os custos.

Eventos dependentes y flutuaciones estadísticas


Antes de despedires, Jonah deixa no ar a idéia da combinação de dois fenômenos que ocorrem em qualquer planta: evento dependente (aqueles que dependem dos outros para poder iniciar) e flutuação estatística (dados que não podem ser previstos com precisão).

Ao voltar para casa, Rogo tem que levar de passeio ao grupo de Boys Scouts de seu filho. Ele aproveitou a oportunidade para analisar os conceitos, fazendo uma analogia entre a fileira dos jovens e das suas instalações: o passeio é como um sistema de produção. A primeira linha no processo de "consumir" o caminho, que deve então ser processado pelo próximo, e assim por diante. O processo termina quando o último que vem em linha chega ao destino (o equivalente à venda). A distância entre o primeiro e o último, é o inventário. Cada criança é uma tarefa executada com velocidade flutuante. Sua capacidade de ir mais rápido, porém, é limitada pela criança que o precede, que é dependente de que ainda temos pela frente, mas não a capacidade de ir mais devagar. À medida que vamos avançar, a fila tende a ser ampliada: em vez de "equilibrar" flutuações, estão acumulando-se, a lentidão acumula a fila.

Ao longo do caminho, Rogo nota que um dos rapazes (Herbie) está atrasando a fila da metade para o fundo. Como resultado, está atrasando o último (o throughput). Ainda que a primeira fila pode andar 3 quilômetros por hora, o sistema não irá avançar para mais de 1 km/h, a velocidade de Herbie, é ele que determina o caudal máximo, independentemente se vai Herbie primeira ou a última. A única forma de acelerar o sistema está fazendo andar mais rápido Herbie - por exemplo, tirando fora peso de sua carga.

A lição aprendida por Rogo no fim de semana não é compartilhada por sua equipe. Que faz a planta igual ao grupo de crianças para um passeio? Além disso, o conceito de flutuação parece não se aplicar, uma vez que os robôs são consistentes - sempre demora o mesmo tempo (e é por isso que comprei).

Mas logo aconteceu uma emergência que avalio as idéias de Rogo: eles devem entregar às 5:00 pm uma ordem de 100 peças, que deve ser produzido por um grupo e, em seguida, soldada por robôs. Os robôs podem soldar 25 peças por hora, se a primeira equipa entregou-lhes o 25, poderia acabar a 100 em 5 horas restantes. Na 4:00 pm, parecia que ela estava indo para alcançar, mas não o fez: 10 não cumpriram com a entrega. Analisando o que aconteceu, a primeira equipe começou um pouco lento, produzindo apenas 19 na primeira hora e 21 na segunda. A partir da terceira hora, e motivados pelo desafio de completar a ordem, atingiu e ultrapassou a sua quota de 25 por hora -, mas nada ajudou, já que os robôs não puderam soldar mais de 25 por hora.

Esta experiência consistiu em apenas duas operações, muitos dos produtos tem centenas de peças, algumas com dezenas de milhares de operações dependentes. Como controlar tudo isso? Tempo de ligar para Jonah.

Gargalos


O próximo passo, de acordo com Jonah, é fazer a distinção entre dois tipos de recursos: os gargalos - aqueles cuja capacidade é inferior ou igual à demanda que é imposta, e não gargalos - que têm maior capacidade.

Os recursos são os gargalos que determinam a capacidade da planta. A idéia é equilibrar o fluxo da fábrica (que não e sua capacidade) para corresponder à demanda do mercado. Os gargalos não são malos (ou boas) são uma realidade. Você apenas tem que identificá-las e usá-las para controlar o fluxo do sistema. Jonah sugere identificar aqueles gargalos, e depois corta a comunicação.

A equipe gastou vários dias analisando dezenas de relatórios, tentando de calcular a demanda de cada recurso e centro do trabalham, para ser comparado com a disponibilidade - e identificar pontos de estrangulamento. Mas a informação disponível é inferior a perfeita, e percebemos que iria demorar meses para fazer os cálculos para toda a planta. Deve haver uma maneira melhor.

Finalmente encontraram dois pontos de estrangulamento, olhando para os recursos que tiveram uma grande quantidade de produtos em processo, esperando para ser usado. Um deles, a NCX-10, foi um dos mais eficientes equipamentos para a fábrica, adquiridas para substituir três máquinas, e salvando até 4 minutos por peça. O outro era um forno. Ambos estão no meio da planta, é são único no seu gênero e é impossível de mudar-los de lugar. A solução poderia ser aumentar a sua capacidade de convertê-los em não-gargalo, mas não havia dinheiro para alguma coisa.

Aumentando la capacidade


Jonah visita a Rogo e excursionou para a fábrica para conhecer a dois pontos de estrangulamento. Se os gargalos não permitem um fluxo tais que a fábrica poda atender a demanda, disse Jonah, sua capacidade deve de ser aumentada. Como fazê-lo sem recursos?

- Você deve garantir que os gargalos não percam tempo (por exemplo, que um impasse à hora do almoço).

- Não permitir processar peças defeituosas - e não ter controle de qualidade, no final do processo, deve ser feito antes do estrangulamento

- Não deixe que o gargalo trabalhe em relação aos produtos que não são necessários imediatamente - ou seja, que nunca trabalhar sobre aquilo que será necessário no futuro, ou possivelmente apenas em produtos que estão na demanda sobre o tempo, contribuindo para throughput de hoje.

- Diminui os gargalos e passam parte do seu trabalho para ao recurso não-gargalo - por exemplo, a reutilização recursos similares, como as máquinas que foram substituídas, ou utilizando um fornecedor externo.


Jonah destaca a importância dos pontos de estrangulamento. Ter interrompido a este recurso no só deixa de custos pelo que não processa - a ser parado, praticamente para toda a planta.

A equipe de Rogo começa a trabalhar para procurar algumas das sugestões. O primeiro e mais fácil é mudar controle de qualidade antes dos gargalos. A segunda, após negociações com o sindicato, está em trabalhar durante o recesso. A terceira e mais importante é trabalhar só sob o que é verdadeiramente importante.

Para fazer isso, fez uma lista de encomendas passadas e peças exigidas para cada um. Idéiam um sistema através do qual colocou um rótulo vermelho sobre as peças importantes, uma verde e se foi, não tanto (ou seja, não passa pelo gargalo). A ordem foi, então, dar prioridade ao vermelho. Posteriormente, foi acrescentada uma fita amarela para as partes já processadas pelo gargalo (já que não ficou evidente a olho nu que haviam sido transformados). Foi um grande esforço para comunicar a todos os funcionários e as novas regras, a motivação por trás dele.

Uma semana depois, as mudanças tinham entrado em vigor. O pedido com atraso maior passa de cinqüenta e oito a quarenta e quatro dias. E forem entregados doze dos pedidos da lista. Mas não foi o suficiente - ele tinha que fazer muito mais para aumentar o throughput.

Foi quando Donovan, o gerente de produção, surgiu a receber "Zmegma," uma das máquinas que haviam sido descartadas, e que junto com outras pessoas no armazém poderia fazer o trabalho de um dos gargalos. Ela era uma maquina velha, mas funcionou. Definitivamente contribuiu para aumentar a capacidade. Eles tomaram várias decisões adicionais: 1) usar um fornecedor externo para recuperar o estrangulamento do forno, 2) obrigar os operadores dos pontos de gargalo para ficar perto em todo o processo - embora tenha envolvido horas, com nada a fazer (desta forma, eles estariam prontos para descarregar e carregar novamente sem atraso) e 3) eles perceberam que algumas peças que passaram pelo forno realmente não precisarem dele.

Os resultados forem rápidos: um mês Record em termos de encomendas e vendas, o inventário foi de 12% para baixo, e até um convite do chefe de parabéns.

Relação entre os recursos


A comemoração foi fugaz. Os bloqueios começaram a proliferar. As peças produzidas por não-gargalos começaram a escassear. Com os pontos de estrangulamento se tornam mais produtivos, a demanda sobre outros trabalhos aumentou. Si eles aumentam por acima da sua capacidade, pela definição, eles são um novo gargalo. Hora de ligar a Jonah.

Após um curto passeio da planta, o diagnóstico de Jonah aponta para a relação entre recursos gargalo e não-gargalo (X e Y para fins ilustrativos). Como caudal de throughput aumenta, ele continuou carregando a fábrica para manter os trabalhadores ocupados. Portanto, se um Y (cuja capacidade é superior à sua procura) alimenta um X (cuja capacidade é inferior à sua procura), e de se manter ocupado e "eficiente", ele continua a produzindo mais do que X podem receber e processar, acumulando estoque.

A solução para este problema é um sistema que permite a "liberar" material na medida em que o gargalo tenha necessidade - e não antes. Desde que foi focalizada a atenção sobre os gargalos, estavam sendo armazenados dados sobre estes, o que permitiu pré-dizer, acerca do tempo estimado para processar determinado lote. Esse mesmo conceito pode ser aplicado a não-gargalos, permitindo a fixação de um calendário para a produção - e para saída do inventário.

Depois da saída de Jonah, fica no ar a preocupação sobre a eficiência: o que dizer si vai para baixo? O que vai acontecer com tantos empregados com tempo ocioso? Por agora, tinham que ter certeza de que não sejam escritos nos relatórios.

Lotes em metade


A reunião com Peach foi positiva. Estão satisfeitos com as melhorias conseguidas, mas não está convencido de que é uma melhoria sustentável. Para garantir que não vai fechar a fábrica, no próximo mês deve ser muito melhor - 15% melhor. O problema é que ambos tenham reduzido o atraso já não têm o suficiente para alcançar um resultado de vendas dessa magnitude.

Mais uma vez, Jonah tem a solução. Segundo ele, ter começado mal, e ainda há muito para fazer. O próximo passo lógico é reduzir para metade o tamanho dos lotes.

Ao reduzir o tamanho dos lotes, terá menos trabalho em processamento na fábrica e, consequentemente, o inventário e menor, e terá menos dinheiro investido. Os fornecedores terão de aumentar a freqüência de entrega (algo com que nem todos irão concordar, mas pode ser negociado). Mas a principal vantagem é a redução no tempo resposta - o que significa uma resposta mais adequada para o mercado e conquistar clientes para entrega rápida.

Com esta informação, Rogo convencida pelo departamento de vendas para oferecer um tempo de 4 semanas para entrega, com o objetivo de conseguir novos clientes.

Os custos


Quando parecia que tudo estava melhorando, surgiu a questão de medir os custos. Uma vez que a diminuição do tamanho dos lotes, e o conseqüente aumento do número de lotes, o custo de cada parte tinha ido para cima, por causa da necessária preparação extra.

Mas a verdade é que este é um aumento aparente. Na realidade, os custos têm-se mantido inalterado: não há mais funcionários foram contratados. Pelo contrário, ao reduzir o tamanho dos lotes foi reduzido estoque e aumento nas vendas - o mesmo custo direto do trabalho é dividido entre os produtos mais vendidos.

As medições devem ser errôneas. Já que assumi que todos os trabalhadores da fábrica estão totalmente ocupados, de modo que, aumentando a quantidade de preparativos, seria necessário contratar mais gente.

Finalmente decidir mudar a base utilizada para determinar o custo das peças. Em vez de utilizar o custo dos últimos doze meses (como habitualmente), utilizado nos últimos dois meses. Afinal, a fábrica era "nova". Eles sabiam que, se fossem a verificar, eles a ser descobertos - mas decidirem fazê-lo mesmo assim.

Dias mais tarde, uma equipe de Comptroller apareceu. Não tardou a encontrar a "irregularidade". Apesar da insistência de que a nova medida é mais representativa da realidade, os números são recalculadas.

Recalculado com os números, os lucros aumentarem apenas 12,8%, abaixo dos 15% exigidos por Peach.

O resultado


A planta não foi fechada. Em contrapartida, Peach e sua equipe foram promovidas, e Rogo foi escolhido para substituí-lo. E só tinha dois meses para se preparar para sua nova posição.

Jonah não parece muito entusiasmado com a notícia, e não está muito disposto a ajudá-los para enfrentar seus próximos desafios. Por enquanto, seguindo seu método de levantar questões em vez de dar respostas, e questiono: que técnicas tem que aprender para ser um bom gerente?.

O próximo passo é Rogo é a escolha do equipe que iria acompanhá-lo nas suas novas funções. Lou, o comptroller da planta, aceitou o desafio - quere ter a oportunidade de desenvolver um novo sistema de medição. Bob Donovan, gerente da produção da fábrica - não aceito, ele decidiu que tinha aprendido tanto na fábrica nas últimas semanas, que preferiu ficar lá e desenvolvê-la. Ele foi nomeado gerente de planta.

Reunidos tudo a equipe da fábrica deseja aproximar-se aos novos desafios da divisão. Sugerem que deverá fazer o que têm vindo a fazendo – atingir os resultados. Eles perguntam-se como e que eles alcançaram um cambio maior, ao contrário de tantos outros "projetos de melhoramento" que tinha falhado no passado.

A resposta: o de eles não era um "projeto", mas sim um "processo ", um processo de melhoria contínua. O processo que se seguiu foi:

1 .- Identificar as "restrições" do sistema.

2 .- Decidir de que forma podem ser utilizadas as "restrições" do sistema.

3 .- Subalternar tudo o resto para a decisão anterior.

4 .- Lançar melhoras para as "restrições" do sistema.

5 .- Se nenhum dos passos acima quebrou uma "restrição", voltar ao Passo 1.


Um processo simples e cheio de bom senso. Retenção é o novo nome, mais elegante, que se decida a dar os "gargalos".

Pouco depois, eles mudarem o passo 5 e acrescentarem uma condição adicional: Não se deixe que à inércia gere uma restrição no sistema.

Apareceu um problema de última hora: 12 centros de trabalhos estão trabalhando em horas extraordinárias, não planejadas. Mesmo com este tempo extra, iria atrasar alguns pedidos. O problema não é o gargalo, parece que aparecem novos gargalos moveis. A emergência foi resolvida por Bob e sua equipe, libertando mais inventário para as encomendas de curto prazo e trabalhar ao fim de semana.

O evento fica bom para Rogo. El fica orgulhoso (e cimento), da nova diretiva da planta. No entanto, algo preocupa: a solução inclui falar para o setor de vendas que não se promete mais encomendas para entrega em quatro semanas, o que vai contra o objetivo - reduzir o throughput; aumenta o inventário e aumenta os custos. A planta ficava executando, em vez de planejando. Mas pelo menos estava reagindo muito mais rápido do que antes.

Um bom gerente


Uma empresa é construída com um propósito; qualquer organização é composta por mais de uma pessoa. Portanto, o objetivo da organização exige esforço sincronizado de mais de uma pessoa. Cada pessoa é um elo, que depende fortemente do desempenho dos outros. A empresa pode ser encarada como um ou vários cadeias, cuja força é determinada pelo elo mais fraco. Então, para melhorar a situação da empresa, o primeiro passo é identificar as ligações (ou cadeias) mais fracas.

A divisão que dirige Rogo agora tem sérios problemas - incluindo um sistema de medição inadequada, obsolescência de seus produtos, a mentalidade, e assim por diante. Mas qual será a restrição? Na fábrica, era relativamente fácil identificá-las, porque elas são naturais. Na divisão, isto é métrica, políticas, procedimentos - muitas das quais já ficam firmes nos padrões de comportamento.

Seguindo então o processo: Em primeiro lugar, temos de identificar a "restrição" (o que mudar?), O segundo e o terceiro passo, faz sentido só para o mundo físico; o quarto, melhorar a restrição (Mudar para quê?), o quinto, trata-se da forma de fazer essa mudança?.

As técnicas que Jonah falava, são realmente processos de pensamento. Três processos de pensamento, que ajudam para responder as três perguntas: Que mudar? Mudar para quê? e como fazer a mudança?. Contestar as perguntas é a competência básica de um gerente.

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