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Crecimiento de doble dígitoCómo lo logran las grandes compañías |
Resumen ejecutivo de Crecimiento de doble dígito |
Hoy en día, muchas compañías se han estancado no por causa de la situación económica, los ataques terroristas o cualquiera de las otras razones que normalmente se invocan; sino porque carecen de la disciplina necesaria para crecer.
Casi cualquier compañía es capaz de impulsar un crecimiento de dos dígitos y mantenerlo año tras año. El secreto está en no depender de una única estrategia de crecimiento, sino en crear una cartera amplia que incluya las cinco disciplinas del crecimiento: conservar los clientes actuales, aumentar la porción de mercado, sacarle provecho al posicionamiento, penetrar mercados adyacentes e invertir en nuevos negocios.
En este texto, el autor nos brinda, por una parte, un panorama claro y conciso de las cinco disciplinas del crecimiento; y, por la otra, una serie de consejos prácticos sobre cómo implementar una cartera de estrategias de crecimiento que incluya al menos dos de dichas disciplinas.
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Sobre Crecimiento de doble dígito |
| EDITORIAL | Portfolio | | AÑO PUBLICACION | 2003 | | PÁGINAS | 288 |
| | ENVIADO EN | 05/2005 | | RATING AMAZON |  | | # PALABRAS | 2,758 |
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Contenido de Crecimiento de doble dígito |
INDICE DE CONTENIDO
| PALABRAS CLAVE (beta)
crecimiento mercado clientes negocio compañía competencia cliente compañías cartera porción mercados estrategias oportunidades cambios gerencial negocios inversionistas gerentes producto normalmente futuro segmento adquisición información beneficios ofrecer difícil industria adyacente ganancias contar fin factores estrategia mayores modelo entrar conservar competidores tren |
Conserve su crecimiento actual |
Normalmente se admite que es más fácil y barato conservar nuestros actuales clientes que conseguir nuevos. Sin embargo, pocas compañías se preocupan por analizar lo que deben hacer para conservarlos. A tal efecto, los tres principios básicos son:
- Modele el criterio valorativo de su cliente: es decir, descubra por qué su cliente decidió comprarle y bríndele más de lo que lo motivó [...]
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Quítele el negocio a la competencia |
En las industrias en las que todo el mundo posee el mismo modelo operativo, casi no existen luchas por las porciones del mercado, pues en realidad nunca habrá verdaderos ganadores. Si todo el mundo tiene más o menos los mismos costos, el único modo de aumentar nuestra porción de mercado será [...]
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Posiciónese donde habrá crecimiento |
Si logramos establecer qué sector del mercado crecerá y nos logramos insertar en él, carecerá de importancia que la competencia domine todos los demás sectores. Inmediatamente sobrepasaremos a la competencia gracias a nuestro posicionamiento. El negocio crecerá rápidamente con sólo cambiar nuestra mezcla de mercado e invadir el segmento en auge.
El secreto está en detectar segmentos en crecimiento antes de que sean detectados por la competencia. Para tal fin, debemos organizar nuestro tren gerencial de modo que pueda incrementar tres indicadores propios de los mercados en [...]
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Invadir los mercados adyacentes |
Cada mercado tiene su distintivo conjunto de estructuras de costos, competidores, clientes y capacidades operativas.
Si no se producen variaciones en estos factores, tendremos un solo mercado. Si hay pequeñas variaciones, tendremos diversos segmentos en un mismo mercado. Si hay grandes [...]
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Invertir constantemente en nuevos negocios |
Asumir un nuevo negocio en una industria completamente diferente es una estrategia de crecimiento muy arriesgada. A menos que sepamos lo que estamos haciendo y contemos con los recursos financieros y humanos necesarios, es muy fácil malgastar otros recursos sin generar un crecimiento significativo. [...]
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Contar con una cartera de negocios balanceada |
A pesar de nuestras intenciones y esfuerzos, algunas de las estrategias de crecimiento funcionarán y otras no. Hasta el mejor plan de crecimiento puede venirse a menos por simple mala suerte o por factores fuera de nuestra esfera de acción. Por tanto, es conveniente ampliar las estrategias antes que [...]
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