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Destrucción creativa

Por qué las compañías creadas para durar no logran un buen desempeño en el mercado y cómo transformarlas exitosamente

Destrucción creativa, Por qué las compañías creadas para durar no logran un buen desempeño en el mercado y cómo transformarlas exitosamente, por Richard Foster, Sarah KaplanEscrito por: Richard Foster, Sarah Kaplan
Tema: Estrategia Corporativa

Título original: Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market--And How to Succe
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Resumen ejecutivo de Destrucción creativa

Hacia los años treinta, Joseph Schumpeter creó los principios de la “destrucción creativa”, que consiste simplemente en reestructurar constantemente la empresa con el fin de, por una parte, lograr un mejor rendimiento de la misma en el mercado; y, por la otra, poder hacer frente a la competencia y mantener el liderazgo en la industria.

Pero los principios de Schumpeter no fueron bien acogidos en la época de la Depresión, y fueron desplazados por la economía keynesiana. Sin embargo, las condiciones del mercado han cambiado desde entonces, y la destrucción creativa ha resurgido no como una opción más, sino como el único método para sobrevivir en el mundo comercial de hoy en día.

En este texto, Richard Foster y Sarah Kaplan, ex ejecutivos de McKinsey & Company, presentan los principios generales de la destrucción creativa, así como los diversos aspectos relacionados con la misma.

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Sobre Destrucción creativa

EDITORIALDoubleday
AÑO PUBLICACION2001
PÁGINAS384
ENVIADO EN09/2005
RATING AMAZON
# PALABRAS3,641
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Contenido de Destrucción creativa

INDICE DE CONTENIDO

PALABRAS CLAVE (beta)

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Sobrevivencia y desempeño en una era discontinua


Durante el siglo XX, las compañías que se suponía que debían durar no se desempeñaron como se esperaba, mientras que las nuevas compañías mostraron un gran rendimiento en el mercado y frente a la competencia.

El hecho de que nunca ha habido una “compañía de oro” que haya logrado imponerse constantemente en el mercado, se debe a diferentes principios tanto de los mercados de capital como de las corporaciones. Los mercados creados bajo el signo de la discontinuidad, permiten, determinan y controlan los procesos de destrucción creativa mediante el fomento de nuevas compañías que no solo logran mejores resultados, sino que remplazan sin remordimientos a las ya existentes.

Este proceso ha estado desde siempre en el núcleo del capitalismo, pero el ritmo de los cambios se está acelerando hasta el punto de que hemos entrado en lo que Peter Drucker llama la “Era de la Discontinuidad”.

Sin embargo, la mayoría de las corporaciones continúan trabajando bajo la premisa de la continuidad, lo que les impide mantener el paso del mercado. La búsqueda de perpetuidad de estas corporaciones supone una adopción ciega de modelos que impiden o imposibilitan la creatividad. Además, a medida que estas -crecen y se vuelven más complejas, comienzan a sentir el peso de sus propias reglas y procedimientos, que impiden la innovación. Para mantener el ritmo del mercado, las corporaciones deben ser rediseñadas en todos los sentidos. Si bien las compañías se han centrado siempre en las operaciones, favoreciendo la continuidad sobre la evolución, ahora deben, por una parte, comenzar a adoptar la discontinuidad, creando o adquiriendo nuevos negocios; y, por la otra, rechazar los malos negocios sin perder el control de las operaciones.

Las organizaciones que quieren triunfar deben no sólo sobrevivir, sino tratar de “actuar como el mercado” y adoptar políticas que les permitan cambiar el ritmo y el tamaño del mismo. Deben ajustar sus procesos de planificación y control, y adoptar un pensamiento tanto divergente como convergente. Esto supone que se concentren más en formular las preguntas correctas que en tener las respuestas correctas, y en seleccionar, motivar y equipar a los empleados en vez de controlarlos.

Cómo funciona la destrucción creativa


Fundado originalmente en 1848, el East River Savings Bank era innovador y parecía una institución invencible durante y después de la Depresión debido, en gran medida, a ciertas adquisiciones estratégicas. En los años setenta, East River trató de diversificarse mediante la adquisición de entidades de ahorro y crédito (Savings & Loans) e invirtiendo en bienes raíces; sin embargo, en 1997 cayó víctima de malos préstamos y nuevos propietarios.

Este es tan sólo un ejemplo de destrucción creativa, que se refleja en el cambio de la composición de los índices del mercado, tales como el S&P 500. Aunque las compañías han entrado y salido de esta lista desde un principio, el reemplazo de las mismas en esta se ha acelerado en los últimos 70 años, pues han aparecido otras compañías con mejores retornos accionarios. Una comparación de los cambios y el rendimiento a largo plazo de industrias, compañías y la economía en general revela que no todas las compañías, ni siquiera las que han sobrevivido a largo plazo, han logrado un desempeño destacado en sus industrias por largos períodos de tiempo.

Las compañías que logran retornos superiores al promedio de la industria suelen ser nuevos competidores que disfrutan de un mejor rendimiento por un tiempo limitado; estas sorprenden a los analistas pues los modelos utilizados no logran explicar dicha situación. Pero tras generar grandes retornos sobre la inversión, terminan cayendo inevitablemente en patrones de comportamiento corporativo más normales. Un buen desempeño a largo plazo sólo se logra dominando el cambio continuo. Así pues, las compañías inmersas en industrias más susceptibles de cambio presentan mejores niveles de rendimiento, pues son capaces de enfrentarse con las discontinuidades generadas por los cambios tecnológicos, las políticas gubernamentales y los cambios de actitud.

Cárcel cultural


Los modelos mentales reflejan las creencias fundamentales de una corporación, y son utilizados para interpretar el mundo y facilitar las operaciones, pues simplifican las situaciones complejas y permiten una toma de decisiones distributiva. Si bien los modelos mentales pueden constituir una ventaja competitiva, también pueden ser demasiado simples, mal utilizados, incorrectos o poco controlables. Así pues, los modelos mentales suelen ser la gran barrera para contener el cambio. Aunque estos no pueden ni deben ser rechazados, deben ser reexaminados y adaptados para que reflejen la discontinuidad y las nuevas oportunidades.

Los modelos mentales tienen un gran impacto en los sistemas de información, la toma de decisiones, las capacidades ejecutorias y los procesos de control de la corporación; esto es lo que forma la arquitectura corporativa o MIDAS (modelos, información, decisiones, acciones y sistemas de control). Dicha arquitectura evoluciona a medida que madura la corporación; pero si no progresa correctamente, conforma una cárcel cultural, que paraliza a la corporación por el temor de canibalizar sus propios productos, competir con sus clientes y diluir las ganancias.

Esta es la etapa final en la evolución de una industria, que comienza con la etapa de ataque en la que los modelos mentales siguen siendo fluidos, las organizaciones son dirigidas con pasión y compromiso, y se hace énfasis en las operaciones diarias. Si bien la excelencia operativa será siempre decisiva para poder competir, no es el único factor involucrado. Las corporaciones no pueden seguir valiéndose de modelos mentales basados en creencias tradicionales. Si quieren prosperar, deben aprender a superar el rechazo natural y los prejuicios.

Operaciones y creatividad


Fundada por empleados de IBM, convencidos de que podían producir discos baratos,Storage Technology Corporation logró establecerse rápidamente gracias a sus productos de calidad a bajos precios. El éxito llevó a la expansión, pero también a la pérdida de control de las operaciones. Tras vender productos defectuosos, la compañía tuvo no sólo que reparar los mismos, sino tratar de pulir su imagen, lo que le permitió a IBM recuperar el mercado Ya con un montón de productos sin vender, Storage Technology Corporation se declaró en bancarrota y cambio de director. Con nuevo liderazgo, la compañía sufrió una reducción de tamaño y se concentró en sus productos; aunque se recuperó por un tiempo, pronto sufrió de nuevo un desbalance entre operaciones e innovación, así como de una incapacidad de percibir el cambio sufrido por el mercado de computadores personales. A pesar de que Storage Technology sigue siendo líder en su ramo, este último no ofrece demasiadas oportunidades en el futuro.

Para evitar la suerte de Storage Technology, las corporaciones deben mantener una excelencia operacional así como estrategias innovadoras. Las compañías que quieran abrazar el cambio, deben determinar primero en qué modo está definida la respuesta ante cambios discontinuos en sus arquitecturas corporativas, y luego calcular con precisión y gerenciar efectivamente los niveles de innovación. A continuación, los tres niveles de innovación:

  1. Innovaciones incrementales: están siempre más cerca de la excelencia operacional que la destrucción creativa, pues el impacto de aquellas es menor, afectan solamente las estrategias actuales y son fáciles de implementar.

  2. Innovaciones transformacionales: crean ingentes riquezas y suelen acabar con la competencia y, por tanto, superan el concepto tradicional de “corporación”. Este es el tipo de cambio que debe ser adoptado y dirigido por la alta gerencia.

  3. Innovaciones substanciales: son con frecuencia cambios de segunda generación, que siguen y continúan el ataque originado por las innovaciones transformacionales. Más extensivos y amplios que los cambios incrementales, pero menos drásticos que los cambios transformacionales, las innovaciones substanciales suponen una significativa ventaja competitiva y, por lo general, comportan subsecuentes innovaciones o retornos positivos. Implementar este tipo de cambios requerirá de ayuda profesional externa y de la alta gerencia.

Si embargo, independientemente de su tipo, la innovación está fundamentada en la creatividad, que requiere de un pensamiento tanto convergente como divergente. Poco utilizado en el mundo corporativo, el pensamiento divergente tiene tres fases:

  1. Búsqueda: de inconsistencias y anomalías pasadas por alto por la gerencia.

  2. Incubación: toda la información debe “hervir a fuego lento” para conseguir respuestas claras.

  3. Colisión: el momento en el que aparecen las buenas ideas.

En cambio, el pensamiento convergente es más racional y deductivo: las personas deben concentrarse en los detalles de la situación en cuestión y aplicar un proceso de dos pasos, decisión y prueba, para conseguir posibles soluciones. Mientras que el pensamiento divergente analiza los problemas, el pensamiento convergente reúne sus partes y los reduce a su núcleo esencial.

Es difícil gerenciar la creatividad. De hecho, muchos gerentes no logran relacionarse con la misma, pues no encaja dentro de la disciplina operativa de tomar decisiones, medir y controlar. Aunque las personalidades creativas y operativas difieran entre sí, las corporaciones deben buscar personas que cuenten con una mezcla de experiencia creativa y operativa, pues sólo estas serán capaces de encabezar los esfuerzos de destrucción creativa y mantener la excelencia operacional.

Los vientos de destrucción


La destrucción es el medio gracias al cual los mercados se mantienen frescos al eliminar los elementos innecesarios. Las nuevas corporaciones ejercen presión sobre las compañías ya existentes, que por lo general no son capaces de cambiar con rapidez y competir exitosamente. Aunque la destrucción significa “el fin de una vida económicamente útil”, esto no necesariamente significa muerte.

Al igual que la innovación, la destrucción tiene tres niveles:

  1. Incremental: no influye demasiado en el modelo mental de la corporación y puede ser implementada por los empleados de bajo rango.

  2. Substancial: necesaria cuando se deben remplazar o impulsar funciones básicas, y requiere de la intervención de la alta gerencia.

  3. Transformacional: cambia irreversiblemente el curso de la corporación; suele ser impuesta por cambios del mercado.

El balance entre destrucción y creación


Con el fin de mantenerse al día, las corporaciones deben crear y destruir simultáneamente a la escala y al ritmo del mercado. Destruir es tan esencial como innovar, pero es más complicado porque supone superar la tendencia natural de la estructura corporativa. Asimismo, destruir supone que la gerencia:

  1. Demuestre confianza en la visión corporativa.

  2. Posea habilidades particulares.

  3. Tenga la voluntad de destruir el negocio actual.

  4. Tenga la determinación de desarrollar nuevas destrezas que permitan crear nuevas ganancias.

Lograr un balance entre destrucción y creación es delicado y extremadamente difícil de mantener, pero es necesario para salvaguardar la compañía de los vaivenes del mercado.

Diseñada para cambiar


Cualquier corporación en busca de éxito en un ambiente discontinuo debe ser más que un simple operador eficiente; de hecho, debe convertirse en un operador, creador y vendedor de acciones para poder ajustarse al mercado. Pero esto requerirá de una nueva arquitectura corporativa que apoye múltiples modelos mentales, una mayor tasa de cambio, una toma de decisiones abiertas y controles menos severos. En un ambiente creativo, donde hay menos información y más necesidad de flexibilidad, pensar bien es tan importante como hacer las cosas bien; así pues, permitir es más idóneo que controlar al momento de producir buenos resultados.

En este sentido, las compañías de inversión privada ofrecen el mejor ejemplo de arquitecturas corporativas que fomentan la creatividad, la operatividad y el comercio. Tanto las firmas que cuentan con capital de riesgo como las que están controladas por uno de los inversionistas comparten características que les permiten enfrentar los vientos de la destrucción creativa. Por ejemplo, hacen inversiones limitadas o no invierten del todo si no tienen un plan claro de cuándo o cómo librarse del negocio. Por el contrario, las corporaciones que están más interesadas en resultados a corto y largo plazo, tienden a aferrarse a sus unidades mientras estas cumplan con los mínimos aceptables. Por su parte, las compañías de inversión privada mantienen poco personal y, en vez de aplicar rígidos sistemas de control, mantienen este último mediante contratos e incentivos. De hecho, a las firmas de inversión privada no les interesan para nada las operaciones diarias, sino que prefieren controlar lo que deban controlar en el momento oportuno. Finalmente, este tipo de compañías llevan la descentralización a su mayor expresión: cada compañía en la que invierten continúa siendo una entidad individual.

Encabezando la destrucción creativa


En las corporaciones que valoran la continuidad, el tren gerencial considera que su tarea principal es asegurar la excelencia operativa. Por tanto, invierten mucho tiempo en reuniones de presentación, y tomando decisiones de acuerdo con opciones prefabricadas y sin mucho diálogo. Si bien el tren gerencial es ciertamente responsable de la salud operativa de la corporación, también deben ocuparse de gerenciar el cambio. Pero sólo podrán ser efectivos en este sentido si saben identificar oportunidades y posibles problemas.

Las compañías públicas pueden tomar como ejemplo a las compañías de inversión privada, que evalúan constantemente su visión del mundo y sus consecuencias, y que han aprendido a ver nuevas oportunidades y negocios. Entre los pasos que los gerentes deben seguir para enfrentar los retos impuestos por el cambio están:

  1. Entender la diferencia entre “trabajo técnico” (en donde los expertos tienen la última palabra) y “trabajo adaptativo” (tareas creativas).

  2. Proveer más que las órdenes requeridas por el trabajo técnico: también deben encargarse de encabezar las tareas de adaptación, que, por lo general, no tienen precedentes.

  3. Aprender a pedir la opinión de expertos: en vez de dar su opinión como expertos. Esto es difícil porque muchos gerentes llegaron al puesto en el que están por el excelente rendimiento que mostraron en algún área operativa.

Pero lo más importante es dejar la mentalidad autoritaria y adoptar una de liderazgo. Para tal fin la gerencia debe:

  1. Entrar en diálogo y crear nuevos modelos de acción que nutran el trabajo adaptativo sin que esto signifique perder el control de las operaciones.

  2. Fomentar tanto el pensamiento divergente como el convergente, y debe destinar tiempo a la concepción de nuevos modelos mentales y soluciones.

  3. Supervisar la implementación de tareas creativas sin que estas pongan en juego el control operacional o creen estrés y conflictos.

Incrementando la creatividad


Los mercados producen diez veces más cambios substanciales y transformacionales que las corporaciones establecidas. La razón de esto está en que los procesos tradicionales de innovación (planificación estratégica, desarrollo e investigación y desarrollo corporativo) que emplean las corporaciones no han rendido los resultados necesarios para que las compañías se mantengan de la mano con el mercado.

Sin embargo, el proceso tradicional de innovación no debe ser abandonado, sino actualizado para que pueda albergar las discontinuidades del mercado, el pensamiento divergente y la destrucción creativa. Para tal fin, es preciso:

  1. Entender que los grandes cambios vienen desde afuera: específicamente, desde la periferia de la industria, donde surgen las nuevas ideas. La gerencia debe ser capaz de distinguir entre ideas en desarrollo y aquellas que pueden ser llevadas a cabo. Además, es importante reestructurar la planificación estratégica, I&D y los capitales de riesgo alrededor de la periferia.

  2. Convertir la planificación estratégica en un diálogo permanente:

    1. Las corporaciones deben fomentar el pensamiento divergente, propiciar lapsos idóneos de incubación, brindar los recursos pertinentes, elevar la moral, permitir la flexibilidad dentro de ciertos límites y proveer liderazgo.

    2. Todo el proceso de planificación debe ser rediseñado: no debe haber agendas que limiten las sesiones de planificación; pero debe haber un líder bien preparado que aplique técnicas efectivas para fomentar la creatividad mediante el diálogo.

    3. El líder debe resumir cada sesión para la alta gerencia, que debe tomar una decisión en las próximas semanas.

  3. Reevaluar el objetivo de I&D: pues este debería ser la creación de negocios. La investigación es un buen medio para obtener la información necesaria para expandirse; pero las corporaciones deben además utilizar sus investigaciones para comprar nuevas tecnologías y compañías.

  4. Usar los capitales de riesgo igual que las firmas privadas: también es posible patrocinar concursos que premien el mejor plan corporativo, en los que participen los empleados – los que más saben de las necesidades de los clientes.

Control, permisividad y riesgo


Las corporaciones no serán capaces de crear un balance entre continuidad y discontinuidad, por una parte, y pensamiento divergente y convergente, por la otra, mientras no logren crear un balance efectivo entre control y permisividad.

El control es el resultado del pensamiento convergente, que se manifiesta en los sistemas formales e informales de la organización. Estos sistemas de control pueden entrar en conflicto entre sí, ser manipulados y distorsionar la información. Dado que para las organizaciones que cuentan con rígidos controles es difícil enfrentar el cambio, deben tomar como ejemplo los mercados de capital, que controlan la entrada y la salida, pero no las operaciones; establecen normas sin tratar de controlar.

Los gerentes deben ser libres de explorar, establecer sus objetivos, asumir riesgos y buscar recursos para proyectos no aprobados por la organización. Ser permisivo no supone una falta de responsabilidad; de hecho, sólo se les debe retirar los controles a las personas que producirán más para la compañía. Pero para que sea efectiva, la permisividad debe venir acompañada de los recursos adecuados.

El riesgo y la remuneración están estrechamente ligados al problema del control. Quienes toman decisiones utilizan un valor esperado para evaluar el riesgo. Dado que la mejor solución será la que se acerque más al resultado esperado, los gerentes pueden influir en las decisiones procurando que los parámetros para medir el riesgo se ajusten a lo esperado.

Al elegir alternativas que implican riesgos, quienes toman decisiones deben siempre enfrentar el miedo. Pero si dejan de lado sus creencias y toman el mercado como modelo, lograrán:

  1. Minimizar los controles: simplificando los sistemas de control necesarios en cada nivel (corporativo, departamentos, funcional, proyectos y finanzas).

  2. Actualizar los sistemas de información: para que sean más flexibles; además, es preciso fomentar la experimentación y la exploración.

  3. Cambiar el sistema de incentivos: ajustando los premios y ampliando el nivel de tolerancia al riesgo y al fracaso.

  4. Asegurar un continuo apoyo: de parte de la alta gerencia, para fomentar la creatividad, la asunción de riesgos y el pensamiento divergente en los puestos inferiores.

Estableciendo el ritmo y la escala del cambio


Johnson & Johnson encontró un modo de gerenciar el ritmo y escala del cambio mediante su proceso “FrameworkS”. El proceso comenzó en 1993 con una reunión del comité ejecutivo para crear un modo de cambiar los modelos mentales de la compañía. Así pues, surgió una agenda que tomaba en cuenta los problemas que enfrentaría la compañía en los próximos cinco años. El comité ejecutivo estaba interesado no tanto en obtener respuestas cuanto en formular preguntas y pensar en múltiples estructuras para el futuro. Luego, en una reunión poco estructurada, los ejecutivos establecieron los objetivos del proceso, decidieron conversar sobre cada asunto, desarrollar un patrón para las sesiones y planificar la próxima reunión.

Estas reuniones incluían participantes provenientes de toda la organización, seleccionados sobre la base de lo que podían aportar a la discusión. El proceso también incluía tiempo para descubrir cosas, así como reuniones para sintetizar toda la información. De este modo, el proceso “FrameworkS” se convirtió en un catalizador para crear nuevos modelos mentales y soluciones, que infiltró toda la estructura gerencial. Johnson & Johnson ve hoy en día el “FrameworkS” como un proceso continuo que ha cambiado el modo de hacer negocio y ha afectado la opinión de los empleados, así como la relación entre los mismos. Desde un punto de vista práctico, la compañía logró eliminar más de US$ 2 mil millones en costos, y crear nuevas líneas de negocio más rentables. Además, el proceso continúa apoyando el cambio, el riesgo, el aprendizaje y la comunicación, aparte de incorporar la realidad en la toma de decisiones.

Varios factores contribuyeron al éxito de esta experiencia:

  1. El compromiso y apoyo de la alta gerencia: esto salvó al proyecto de evaluaciones prematuras.

  2. La preparación de la gerencia: que se propuso visitar lugares y hacer las reuniones en los mismos, hizo que todo fuera más real y emotivo.

  3. La participación de toda la compañía: mediante videoconferencias, publicaciones, discursos, discusiones, etc.

La ubicuidad de la destrucción creativa


Los principios de la destrucción creativa fueron establecidos en los años treinta por Joseph Schumpeter; pero eran tan ajenos a la era de la Depresión, que sucumbieron ante la economía keynesiana. Sin embargo, el mundo ha cambiado. Esto es particularmente cierto en Estados Unidos, que ha recibido los principios de la discontinuidad con los brazos abiertos, porque:

  1. Sus mercados de capitales han llegado a la madurez.

  2. Sus políticas comerciales han expuesto las compañías a la competencia global.

  3. Existen una gran variedad de políticas y leyes que promueven la inversión y protegen la propiedad intelectual.

Por el contrario, los países que tratan de controlar el acceso de capitales, protegerse de la competencia extranjera, propiciar la continuidad, o carecen de suficiente información, ven sus economías fracasar.

La destrucción creativa se ha vuelto uno de los mayores impulsores del crecimiento económico y su importancia irá creciendo cada vez más. De hecho, la destrucción creativa brindará muchos beneficios:

  1. Una inflación baja.

  2. Disminución del desempleo.

  3. Presupuestos superavitarios.

Sin embargo, tiene un lado oscuro: el costo social derivado de la gente que queda en la estela. Si no se abren suficientes avenidas para el cambio, no sólo fracasará la economía, sino los mercados, las organizaciones y las personas. Hay sólo dos elecciones: jugar o ser eliminado.
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