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El corazón del cambio

Historias de la vida real sobre cómo la gente cambia sus organizaciones

El corazón del cambio, Historias de la vida real sobre cómo la gente cambia sus organizaciones, por John Kotter, Dan CohenEscrito por: John Kotter, Dan Cohen
Tema: Manejo del Cambio
Título original: The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations

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Resumen ejecutivo de El corazón del cambio

Normalmente, se considera que la mejor forma de propiciar el cambio dentro de una organización es siguiendo el esquema “analizar-pensar-cambiar”, que supone recopilar grandes cantidades de información para que el personal pueda analizarlo y, con un poco de suerte, produzca cambios.

Pero, según los autores, los cambios duraderos sólo tienen lugar cuando surgen a partir de las emociones de todos los integrantes de la organización. En este sentido, la idea es presentarle los problemas a la organización y dejar que sus integrantes sientan el dolor asociado a aquellos. Una vez cargados emocionalmente, será muy difícil que los empleados evadan los problemas en cuestión, y se esforzarán por propiciar los cambios necesarios.

En este texto, los autores presentan un nuevo método (“ver-sentir-cambiar”) para propiciar y conservar cambios en la estructura organizacional. Entre los temas tratados están: las ocho etapas de un cambio exitoso, el método “ver-sentir-cambiar” y los héroes del cambio.


Sobre El corazón del cambio

EDITORIALHarvard Business School Press
AÑO PUBLICACION2002
PÁGINAS208
ENVIADO EN01/2006
RATING AMAZON
# PALABRAS3,725
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Contenido de El corazón del cambio

INDICE DE CONTENIDO

PALABRAS CLAVE (beta)

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Ocho etapas de un exitoso cambio a gran escala



  1. Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que saben manejar el cambio productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente más importante. Demuestran que hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con el statu quo.

  2. Crear una coalición de liderazgo: cualquier cambio necesitará de liderazgo. Dicho liderazgo debe ser ejercido por una mezcla de gente con las habilidades necesarias, conexiones y autoridad. Mientras más fuerte sea este equipo, el cambio se dará con mayor facilidad.

  3. Desarrollar tanto una visión como una estrategia: con el fin de promover el cambio, el equipo debe articular una visión de cómo será la compañía al final del proceso de cambio. Asimismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visión.

  4. Comunicar la visión: no se trata sólo de explicar la visión y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organización. En este sentido, los hechos son más importantes que las palabras. Los procesos de cambio más exitosos suponen una comunicación directa y repetida sobre los logros alcanzados.

  5. Propiciar que los empleados actúen: la prioridad es darle suficiente autoridad a la gente como para remover los obstáculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con sistemas de información y otros recursos necesarios para actuar en forma distinta en el futuro.

  6. Obtener victorias a corto plazo: esto proveerá credibilidad y validará los cambios. Mientras más exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor será el impulso que ganará el proyecto de cambio en general, y mayor será el entusiasmo de la gente involucrada con el mismo.

  7. Consolidar las ganancias para ganar impulso: los líderes no deben relajarse después de algunos éxitos. Es importante obtener beneficios constantemente. Esto permitirá que los recursos, la atención y la energía continuen siendo aplicados a largo plazo.

  8. Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de cambio marcan diferencias permanentes. Con el tiempo, la gente empezará a actuar de una manera cónsona con el programa de cambios.

Note que lo central en los ocho pasos anteriores es cambiar el modo de actuar de las personas. Para tal fin, lo mejor es alterar las emociones. Cuando la gente dentro de una organización se siente diferente, está más dispuesta a actuar diferente. Así pues, la clave para implementar cambios es cambiar lo que la gente siente, para propiciar nuevos comportamientos en el futuro.

Ver, sentir y cambiar


Establecer un sentido de urgencia

El mejor modo para crear un sentido de urgencia por el cambio es valerse de una presentación drástica que ilustre la naturaleza de los problemas a enfrentar. Dicha presentación debe capturar la atención y evocar el sentimiento de que algo debe ser hecho.

En vez de hablar sobre la necesidad de cambio, es mejor dejar que la gente aprenda sobre el mismo. Lo mejor en este sentido es valerse de la opinión del cliente. Busque la forma de hacer que los empleados sepan cómo se sienten los clientes al comprar. Cuando sepan esto quedarán asombrados. La mayoría tratará de cambiar las cosas.

Algunas ideas para crear un sentido de urgencia:

  1. Cree un video en el que un cliente exprese su malestar acerca de cómo lo tratan nuestros vendedores: enséñeles esto a las personas que no suelen estar en contacto con los clientes. Todo lo que digan los clientes tendrá una gran credibilidad.

  2. Desarrolle una presentación física que subraye el problema: una compañía compró 424 tipos de guantes a diferentes precios. La torpeza de hacer esto ineficientemente se perdía en el sistema hasta que alguien puso un guante de cada tipo (con su precio) en la mesa de la junta. Esto le dio vida al problema y el departamento de compras comenzó a buscar la solución al problema.

  3. Algunas compañías cuentan con una galería en la que están colgados los retratos de todos los ex gerentes: esto crea un sentido histórico. Una mejor idea es reemplazar dichos retratos con fotos de los clientes. Esto permite que todo el mundo se enfoque más en las necesidades actuales de la clientela que en lo que funcionó en el pasado.

Algunas ideas a evitar:

  1. Decretar desde arriba que todo el mundo debe entusiasmarse con el cambio.

  2. Tratar de acortar el proceso y pasar de una vez a crear una nueva visión sin antes convencer a todo el mundo de que es necesario cambiar las prácticas actuales.

  3. Asumir que sólo el CEO puede generar entusiasmo por el cambio.

  4. Propiciar una crisis para crear un sentido de urgencia, pero saltarse los dos primeros pasos y crear inmediatamente una visión y una estrategia.

Crear una coalición de liderazgo

En vez de simplemente hablar de los problemas en un sentido general, una persona creíble debe identificar los problemas. Al principio, esto será un shock para los demás; pero cuando vean que dicha persona no es acallada, algunos comenzarán a discutir sobre el asunto. Poco a poco, el equipo de líderes crecerá a medida que más gente se le una y progrese.

Todo es cuestión de confianza. Si el equipo es integrado por las personas correctas y las responsabilidades son compartidas por igual, el proceso de cambio ganará impulso. La coalición de líderes se apoya en el sentido de urgencia. Si hay suficiente urgencia por cambiar, no importa cómo esté integrada la coalición.

Algunas ideas sobre cómo crear una coalición de líderes:

  1. Hablar abiertamente sobre las dudas que se le presentan a la parte de la coalición que estamos representando le permitirá a todo el mundo hablar con mayor candor: demuéstrele a la gente cómo debe actuar y el nivel de confianza que debe haber entre los miembros del equipo.

  2. Estructure las reuniones de la coalición de modo que minimice las frustraciones: dedíquele la mayor parte del tiempo a los asuntos críticos o que sean indispensables para propiciar el cambio. Proponga un asunto por reunión, prepárese, clarifique los próximos pasos y ponga a alguien creíble a cargo.

  3. Si ciertas personas se muestran renuentes a unirse a la coalición, trabaje de nuevo en el sentido de urgencia: siempre será difícil contar con la ayuda de la gente clave si no hay un sentido de urgencia.

Algunas ideas a evitar:

  1. Tratar de llevar a cabo un proceso de cambio con un equipo débil, centrado alrededor de una sola persona o dirigido por una estructura fragmentada.

  2. Esconderse ante la presión de sectores que estén dispuestos a socavar el proceso de cambio. Lo mejor es sacar todos los conflictos a la luz.

  3. Dejar una de las unidades de negocio fuera del proceso de cambio porque esta es “incapaz” de entender los asuntos en juego.

Desarrollar tanto una visión como una estrategia

En vez de desarrollar planes y presupuestos, trate de visualizar cómo será su negocio en el futuro. Al ver esto, la gente se sentirá frustrada (“¿por qué no hemos llegado ya a ese punto?”) o ansiosa (“si hacemos dichos cambios, ¿dónde encajarán?”). Esto propiciará nuevas discusiones sobre el futuro de la organización.

Algunas ideas sobre cómo desarrollar tanto una visión como una estrategia:

  1. Planificar escenarios: desarrolle en una página un resumen de cómo se verá la compañía en el futuro. No se concentre solamente en el aspecto financiero, haga un bosquejo que incluya todas las áreas de la compañía: ganancias, empleados, clientes, competencia, etc. Al visualizar el futuro de esta manera, es posible darle vida a los números abstractos.

  2. Desarrolle modos drásticos de presentar la visión: por ejemplo, un fabricante de aviones que quería elevar la calidad de su producto ordenó que la línea de producción se detuviera hasta que cada estación de trabajo pudiera llevar a cabo su trabajo. Esto permitió que los proveedores tuvieran en cuenta la necesidad de no retrasar todo el proceso de fabricación.

  3. Válgase de nuevas tecnologías para que la gente vea la nueva visión: por ejemplo, un nuevo sitio Intranet en el que los líderes puedan hablar directamente con el resto de la organización. Es importante mantener actualizado dicho sitio para que todo el mundo esté al tanto de lo dicho. Incluso es posible crear un protector de pantalla que le recuerde constantemente a los empleados cuáles son los objetivos de la compañía.

Algunas ideas a evitar:

  1. Mala comunicación: esperar que la gente se entere de lo que está pasando en la organización gracias a información azarosa.

  2. Hablar como si todo lo que nos interesara fuera transferir información, cuando lo que en realidad deberíamos estar haciendo es trabajar constructivamente en los sentimientos de todo el mundo.

  3. Fomentar accidentalmente el cinismo al no hacer lo que decimos.

Propiciar que los empleados actúen

Cuando los empleados tienen un jefe de la “vieja guardia” y a quien no le gustan los cambios, estamos en presencia de un reto. Una solución es permitir que dicho jefe trabaje durante seis meses como inspector de calidad para uno de nuestros mejores clientes. Al final de los seis meses, lo traemos de vuelta como representante ante el cliente, con la responsabilidad por los productos enviados a este mismo.

De este modo, dicho jefe tendrá que enfrentarse a problemas de calidad encarados a diario por el cliente, y verá dichos problemas desde la perspectiva de este último. Además, es muy probable que se impresione de los problemas que él mismo ayudó a crear. Esto lo llevará a buscar soluciones.

Por supuesto que el viejo jefe no será el único impedimento para el cambio. A veces, la organización cuenta con sistemas que impiden el cambio o la innovación. También es posible que haya verdaderas barreras de información, como que la gente no sepa identificar qué debe ser actualizado.

Algunas ideas para propiciar que los empleados actúen:

  1. Busque personas con buenas ideas y pídales que hablen: tal vez el mejor modo de lograr esto sea crear competencias anuales en las que los empleados puedan presentar proyectos para que la compañía mejore lo que ya hace. Para entusiasmar a la gente, haga cada año la final de estos concursos en lugares exóticos. El premio puede ser un reconocimiento en forma de una medalla.

  2. Desarrolle un sistema de recompensas que inspire, motive y cree confianza: muchas organizaciones recompensan una buena idea con una suma miserable; pero, si no les gusta la idea, recriminan el tiempo que se ha perdido. Desde luego que este no es un sistema muy inspirador. Para fomentar la creación de ideas es preciso crear recompensas atractivas. Esté preparado para pagar por el buen rendimiento.

  3. Filme algunas películas en la fábrica: que capte todo el proceso de producción o servicio. Luego reúna a todos para verlas. Con un poco de suerte, esto permitirá que las ideas sobre cómo mejorar los procesos fluyan. Evalúe dichas ideas y ponga en práctica las mejores. Filme seis meses después para ver si los cambios implementados han sido positivos.

Algunas ideas a evitar:

  1. Tratar de remover todas las barreras de una sola vez. Es mejor determinar qué procesos de cambio son más importantes o tendrán un mayor impacto y trabajar en estos primero. Luego que estos procesos estén encaminados, pase a otra cosa. Tratar de hacer muchas cosas a la vez supone mantener demasiadas bolas en el aire simultáneamente - muy difícil.

  2. Ignorar a los jefes que desautorizan a sus empleados. Esto envía la señal de que se trata de lo mismo a pesar de todo el discurso sobre el cambio.

  3. Resolver los problemas con los jefes quitándoles poder y otorgándoselo a sus subordinados. Esto generará problemas de otro tipo en el futuro.

Obtener victorias a corto plazo

En líneas generales, mientras más clara sea una victoria, mejor se sentirá todo el mundo con los cambios. Las victorias inmediatas generan optimismo y confianza. Y esto, por su parte, genera un efecto de bola de nieve. Mientras más optimismo haya frente a los cambios, más cambios querrá hacer la gente en el futuro.

Tomando esto en cuenta, es importante saber escoger con qué proyecto empezaremos. Es mejor escoger un proyecto que genere victorias visibles e inmediatas, que un proyecto que rinda beneficios a largo plazo. Trate de obtener un triunfo claro con el primer proyecto, y después implemente los demás sobre el impulso obtenido.

Algunas ideas para obtener victorias a corto plazo:

  1. Apunte a algo en específico: por ejemplo, se decidió mejorar la relación laboral entre la Marina de los Estados Unidos y el Servicio Naval de Reserva. Pero en vez de comenzar con todo el proceso de integración entre ambas unidades, se creó una base de datos en Internet en la que los planificadores podían buscar personas con ciertas habilidades. La base de datos incluía información actualizada sobre el personal naval y los reservistas. Esto demostraba que la Marina estaba determinada a crear una fuerza que aprovechaba todos sus recursos en vez de contar con una unidad totalmente operativa y una unidad de reserva inferior.

  2. Apunte a algo en lo que pueda progresar claramente: por ejemplo, a la mayoría de la gente no le gusta lidiar con el papeleo propio de las oficinas gubernamentales. Normalmente, hay que llenar diversas planillas o formas. Pero si estas últimas son simplificadas en una sola que contenga toda la información importante, la gente verá que el programa de cambios supone resultados significativos. La diferencia lograda con el primer proceso de cambio impulsará la adopción de futuros procesos de cambio.

Algunas ideas a evitar:

  1. Evite la urgencia de implementar 50 proyectos a la vez. Concéntrese en tres o cuatro proyectos a la vez. Ponga gente a trabajar en esos proyectos en particular. Una vez terminados, empiece otros. El sentimiento de energía y logro será intoxicante.

  2. No trate de estirar la verdad o de exagerar los resultados para producir victorias a corto plazo falsas. Sea honesto. Si los resultados no son como se esperaba, hable al respecto abiertamente. La gente reaccionará mejor así que si intentamos magnificar un resultado marginal. Cambie sus prioridades y apunte a otro proyecto menos ambiguo.

Consolidar las ganancias para ganar impulso

Cuando la gente de una organización percibe resultados tangibles, comienza a creer que todo finalizó. En otras palabras, se comienza a sentir complacida. La motivación disminuirá junto al nivel de energía y al entusiasmo por más cambios. Esto es peligroso porque puede significar que sólo se está llevando a cabo un trabajo superficial, y que el cambio de los asuntos estructurales fundamentales ha sido dejado en mano de otros.

Algunas ideas sobre cómo consolidar las ganancias:

  1. Cambiar el marco de referencia de todo el mundo y propiciar que los empleados vean la organización desde el punto de vista de un inversionista: estos suelen enfrentarse a múltiples oportunidades, y eligen la oportunidad más atractiva mediante una comparación de precios y ganancias (PG). Desde luego, mientras mayor sea el PG, más atractiva será una oportunidad de inversión. Si los cambios llevados a cabo hasta la fecha nos han permitido ya sobrepasar a la competencia, es preciso buscar una empresa fuera de nuestra industria que tenga un mayor PG. Explique que no sólo es preciso superar a los rivales directos, sino además, mantener los cambios hasta que se pueda decir honestamente que la organización es la mejor inversión. Gracias a este tipo de cálculos es posible propiciar la aparición de toda una serie de posibles organizaciones modelo. Además, se crea un problema externo en el que se pueden concentrar los empleados, en vez de escucharnos alentándolos constantemente para que mejoren sólo por satisfacer nuestro propio ego.

  2. Deshacerse agresivamente de viejas tareas que sólo llevan al fracaso: por ejemplo, con el antiguo sistema nos hemos acostumbrado a producir un reporte detallado de 20 páginas. Pero dados los cambios, es posible que eso no sea ya necesario. Una solución es o dejar de publicar el reporte o reducirlo a una o dos páginas. Si damos ejemplos de lo que podemos dejar de hacer en el futuro, los empleados sentirán que tienen más tiempo para hacer lo necesario.

  3. Cree equipos multidisciplinarios que se ocupen por dos meses exclusivamente de proyectos de cambio: otórgueles a estos equipos la autoridad para hablar con cualquiera, hacer lo que sea necesario y proponer cualquier idea que consideren será de utilidad, aunque suene extravagante. Déles además el permiso de pensar creativamente y de hacer cosas que cambien el orden establecido.

  4. Cuando surjan nuevas situaciones, utilícelas para subrayar los cambios: por ejemplo, una compañía mejoró su sistema de producción al responsabilizar de los inventarios a los proveedores. El resultado es que los almacenes cuentan ahora con mucho más espacio. Pero en vez de utilizar el espacio vacío para almacenar otros materiales, las oficinas se ampliaron; de modo que tanto el personal administrativo como el de la planta fueron reubicados en un mismo sitio. Luego, el trabajo en equipo fue fomentado aún más con la construcción de nuevas áreas (baños, cafeterías, etc.), que pueden ser utilizadas tanto por los oficinistas como por los obreros. Esto desarrolló el sentido de comunidad en toda la organización, y envió la señal de que cualquier cargo es importante. Este aumento del espíritu de equipo fue una consecuencia directa del programa de cambios.

Algunas ideas a evitar:

  1. Implementar un rígido plan a cuatro años. Esto es muy poco flexible y no logra aprovechar las nuevas oportunidades que surgen.

  2. Convencerse a uno mismo de que el plan de cambio ha sido completado, cuando ni siquiera hemos revisado el nuevo comportamiento que se supone ha sido propiciado en la burocracia.

  3. Cargar aún con más trabajo a los empleados, sin eximirlos de las responsabilidades que ya no son necesarias.

Anclar los cambios en la cultura

Cuando la gente en la organización ve el impacto positivo del programa de cambio, normalmente se entusiasma con los resultados. Sin embargo, el entusiasmo puede ir desapareciendo con el tiempo, sobre todo a medida que entra nueva gente al equipo. A menos que los cambios estén insertos en la forma de sentir, actuar y pensar de todo el mundo, las nuevas estructuras no serán muy duraderas, y la situación volverá a la normalidad.

Algunas ideas para anclar los cambios en la cultura:

  1. Tomar en cuenta que el cambio es frágil: así que no crea que el programa de cambios ha llegado a su fin una vez que se han obtenido los resultados esperados. Por el contrario, ese es sólo un buen comienzo; los cambios no serán permanentes hasta que no se filtren en la cultura aceptada. Esté alerta de todos los factores que pueden diluir el impacto a largo plazo de los cambios implementados y lidie efectivamente con cada uno de ellos. Tenga en mente que el trabajo no ha terminado hasta que la cultura no haya adoptado e integrado los cambios por completo.

  2. Concentrarse en una nueva orientación para los empleados: enséñele al nuevo personal los intereses de la compañía. Hoy en día es muy sencillo poner un vídeo en el que se presentan los valores y prácticas de la compañía. Se pueden incluir vídeos del tren gerencial y de clientes clave, o utilizar un sitio Intranet en el que haya material que pueda ser consultado por los nuevos empleados cuando estos quieran. Es importante que los nuevos empleados cuenten con material visual e imágenes que despierten un sentimiento de continuidad de acción.

  3. Utilizar el proceso de promoción: para reubicar a los empleados que hayan adoptado las nuevas normas en cargos influyentes. Esto enviará la señal de que quienes asuman el nuevo programa tendrán oportunidades.

  4. Desarrollar historias emotivas sobre el éxito: que muestren la nueva cultura corporativa en acción de un modo memorable. Si es posible, filme personas contando dichas historias. Por ejemplo, es posible que un cliente satisfecho quiera hablar frente a la cámara. De este modo, todo el mundo conocerá aquello por lo que se preocupa la compañía. Además, todo el mundo se sentirá bien a un nivel personal. Por otra parte, esto refuerza las particularidades de la compañía y sutilmente le da permiso a todo el mundo para continuar haciendo más.

Algunas ideas a evitar:

  1. Apoyarse en factores ajenos a la cultura corporativa para mantener los cambios que han sido logrados a largo plazo.

  2. Tratar de cambiar la cultura corporativa sólo hablando sobre ella en vez de actuando. Esto es como poner la carreta delante del caballo. Los cambios en la cultura corporativa vienen al final del proceso, no al principio.

La necesidad de héroes del cambio


Los líderes del cambio más exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de “ver-sentir-cambiar”. No se ganan a la gente con toneladas de información. Los líderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, así como disminuir las emociones negativas. De este modo, los líderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro.

Los buenos líderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no sólo donde está el problema en la organización, sino por qué su gente actúa de esa forma en ese momento. Así pueden anticipar de antemano lo que se necesitará para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan un modo distinto de actuar.

Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento, los líderes tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un equipo gerencial que entienda el proceso de cambio. También son necesarios los líderes del cambio a todo nivel de la estructura organizacional. Reúna dentro de la organización a un conjunto de empleados que sean líderes del cambio y obtendrá una compañía exitosa independientemente de las condiciones externas.
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