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La estrategia oportuna

Gerenciando el ciclo de negocios para obtener ventaja competitiva

La estrategia oportuna, Gerenciando el ciclo de negocios para obtener ventaja competitiva, por Peter NavarroEscrito por: Peter Navarro
Tema: Estrategia Corporativa

Título original: The Well Timed Strategy : Managing the Business Cycle for Competitive Advantage
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Resumen ejecutivo de La estrategia oportuna

Todo ciclo comercial oscila entre momentos de prosperidad y momentos de recesión económica. Y es precisamente este movimiento el que deben tomar en cuenta las compañías a la hora de crear sus estrategias.

Así pues, por ejemplo, los períodos de recesión económica constituyen la mejor ocasión para buscar la mejor gente y, más importante aún, conservarla dentro de la compañía. Saber interpretar el ciclo comercial es lo que permite tomar este tipo de medidas y, así, lograr una ventaja competitiva sobre la competencia.

En este texto, el autor ofrece una serie de estrategias para aprovechar los altibajos del ciclo comercial. Entre los temas tratados están: estrategias y tácticas de un ejecutivo especializado en ciclos comerciales, macrogerenciando la producción y marketing cíclico.

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Sobre La estrategia oportuna

EDITORIALWharton School Publishing
AÑO PUBLICACION2006
PÁGINAS272
ENVIADO EN05/2007
RATING AMAZON
# PALABRAS2,970
COMPRE EL LIBROEn Amazon En ComprasTop
PÁGINA WEBhttp://www.peternavarro.com/welltimedstrategy.html

Contenido de La estrategia oportuna

INDICE DE CONTENIDO

PALABRAS CLAVE (beta)

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Estrategias y tácticas del maestro de los ciclos


El “maestro de los ciclos” implementa estrategias y tácticas que abarcan áreas funcionales como marketing y colocación de precios, producción y control de inventarios, y desarrollo de recursos humanos. Además, dichas estrategias y tácticas se deben enfocar en la gerencia de riesgo, la implementación de programas de gasto de capital y la compra y venta de bienes. El maestro de los ciclos entiende por completo todos los aspectos de la corporación moderna y sabe implementar estrategias con el fin de obtener un buen desempeño.

Al anticipar una recesión, las compañías deben conservar su flujo de caja. Esto se puede lograr de dos maneras:

  1. Estrategia defensiva: recortar los gastos de capital cuando se prevean bajas en el mercado.

  2. Estrategia ofensiva: incrementar los gastos de capital durante una recesión a la espera de un mejor futuro.

Gracias a este método contracíclico, el maestro de los ciclos es capaz de mantener su negocio a flote y crear una ventaja competitiva, por lo general con una mayor capacidad productiva, mayores ventas, nuevos productos y menores costos de la cadena de suministros.

Contrario a lo que normalmente se cree, una recesión es un buen momento para aumentar el personal. Una vez que el mercado cambia, las compañías pueden desplegar una fuerza laboral más expansiva y preparada, y a un menor costo que la competencia.

En el área de producción e inventarios, el maestro de los ciclos puede acelerar o desacelerar la producción a la primera señal de recesión o recuperación, lo que requiere un proceso dinámico macroeconómico que le permita a la compañía reservar anaqueles con los últimos productos durante un corto período de tiempo mientras la economía mejora.

El marketing y la colocación de precios pueden ayudar a crear una ventaja competitiva a través de todas las temporadas del ciclo comercial. Por ejemplo, Dell Computers, una compañía de computación, incrementó su publicidad durante una recesión; además, continuó construyendo su marca e incrementó su porción de mercado.

Durante las recesiones, los costos publicitarios son menores y hay menos competencia en el mercado. También es muy efectivo cambiar los mensajes publicitarios y la mezcla de productos para aguantar las fluctuaciones del mercado. Durantes las recesiones, los clientes suelen estar más interesados en el valor que en el estilo. Y esto supone cambiar el mensaje sobre nuestros productos o cambiar los productos.

Dado que el ciclo comercial puede ser riesgoso, muchas compañías implementan bienes de entrega futura u opciones para neutralizar el riesgo con movimientos en los precios de las mercancías, intereses y tasas de cambio. Además de esto, el maestro de los ciclos cuenta con dos herramientas para gerenciar el riesgo:

  1. Diversificación de las unidades de negocio: la compañía puede expandir su oferta en otras direcciones, pero usar los mismos componentes para ambas ofertas, lo que genera menores costos.

  2. Diversificación geográfica: la expansión a nuevos mercados extranjeros puede ayudar a obtener mejores economías de escala y aprovechar una mayor cantidad de oportunidades. Este tipo de diversificación puede ser beneficiosa porque los ciclos comerciales y las situaciones políticas en diversos países no son siempre iguales. Por tanto, puede haber prosperidad en una parte del mundo, mientras otra región soporta una recesión.

Contrarrestar los gastos de capital


Contrarrestar y reducir preventivamente los gastos de capital cuando se está a las puertas de una recesión puede aumentar la rentabilidad. Mientras que una expansión de capital muy agresiva puede incrementar la deuda con el tiempo, puede ser beneficioso invertir mucho cuando las tasas de interés están bajas y hay mucho crédito. Esta estrategia funciona porque las compañías pueden posicionar varios productos nuevos a la espera de que se recupere la economía.

Un buen ejemplo de esta estrategia nos lo da la filosofía y cultura corporativa de Intel. Con el tiempo, Intel se ha valido de las recesiones en el ciclo comercial para desarrollar nuevos productos y prepararse para expansiones futuras. Durante la recesión del 2001, Intel aceleró su gasto de capital, invirtiendo 7,3 mil millones de dólares, mientras que gastó 10 mil millones durante los dos años anteriores. Además, Intel invirtió 3,8 mil millones de dólares en investigación y desarrollo. Tras la recuperación de 2002 y 2003, las ganancias de Intel aumentaron en 13% y los ingresos netos aumentaron 81%.

Comprar barato y vender caro


Desde el punto de vista del maestro de los ciclos, no tiene sentido hacer compras compulsivas si el precio de las acciones está demasiado alto. Sin embargo, siempre hay razones estratégicas para comprar otra compañía. Entre estas están:

  1. Nuevos mercados.

  2. Propiedad de tecnología complementaria.

  3. Eliminación de un rival clave.

Es más fácil adquirir o vender cuando se conoce bien el ciclo comercial. Por lo general, las compañías hacen lo opuesto a “comprar barato y vender caro”, lo que las lleva a hacer la adquisición en el peor momento. Esto suele ocurrir en los mercados alcistas, donde la rivalidad no está en la competitividad de los costos a largo plazo, o donde se asume que una fuerte deuda a una alta tasa de interés puede financiar el negocio. Los negocios que compran caro pueden enfrentar problemas de flujo de caja y la quiebra en la próxima recesión.

Comprar barato y vender caro es lo que distingue al maestro de los ciclos (que invierte dinero y avanza objetivos estratégicos) del reaccionario. La cualidad más importante de una estrategia de adquisición oportuna es la paciencia.

“Cosechar cerezas” y otras tácticas de RRHH


Dado que la gente es el bien más importante de una compañía, lo más sensato es contratar más gente durante las recesiones. En este momento, el maestro de los ciclos puede “escoger cerezas” de un inmenso fondo de talento. Esto permite contratar a los mejores empleados sin gastar demasiado. El resultado es que la compañía ganará una ventaja competitiva.

Los reaccionarios tienden a contratar mucha gente durante las expansiones económicas. Cuando aparece una recesión, la compañía se ve obligada a prescindir de una parte de su fuerza laboral. Esto supone una caída de la moral y la entrega de ciertos trabajadores a la competencia.

Existen una serie de tácticas defensivas para proteger a la fuerza laboral durante una recesión. Por ejemplo, se les puede ofrecer a los empleados incentivos financieros para que se tomen años sabáticos o estudien, lo que permitirá reducir los costos y mantener la relación con el empleado. Esta táctica permite mantener la moral de los empleados, conservar los empleados del conocimiento y evitar que la competencia contrate a estos empleados.

Macrogerencia de la producción


Un gran inventario aumenta los costos de mantenimiento, y puede dejar a la compañía con productos obsoletos. A medida que se acerca una recesión, sufrirán las compañías que incrementen su producción y aumenten sus inventarios. De igual modo, las compañías que no sean capaces de aumentar su producción e inventarios a las puertas de una recuperación económica no obtendrán una ventaja competitiva. El problema para la gerencia de operaciones es pronosticar más ventas de las esperadas, lo que supone un inventario demasiado grande para la demanda real.

Cuando se aplica un enfoque de microgerencia a la producción, el control de inventarios y la cadena de suministros, la compañía logra ponerse en sintonía con los mercados globales.

Al gerenciar la producción y los niveles de inventarios, las compañías deben establecer un sistema que permita pronosticar los movimientos del ciclo comercial. Una clara señal de problemas futuros es que los inventarios estén aumentando más rápido que la demanda. En este sentido, es importante que los ejecutivos macrogerencien la tasa de recambio de los inventarios. Este enfoque supone un incremento de la tasa mediante el recorte de la producción y la reducción de inventarios cuando los indicadores anuncien una recesión. Este proceso traerá como consecuencia un aumento del flujo de caja cuando más se necesita.

Cuando los indicadores anuncian una recuperación económica, las compañías deberían reducir su tasa de recambio de inventarios. Las compañías que logren implementar esta estrategia estarán mejor posicionadas que sus rivales en el mercado.

Para aislar la compañía de las fluctuaciones del ciclo comercial, el maestro de los ciclos suele adoptar estrategias del tipo “fabricar por orden” o “producir por orden”; es decir, el negocio no necesita grandes inventarios. Las órdenes no se producen hasta que no hayan sido pagadas en parte o por completo. De este modo se logra una disminución de los riesgos del ciclo comercial.

Marketing y ciclo comercial


Cuando el maestro de los ciclos usa sus mensajes de marketing y la colocación de precios dependiendo de las necesidades de los clientes en una temporada dada del ciclo comercial, obtienen una ventaja competitiva.

Es muy común, durante los períodos de recesión, que los negocios recorten su presupuesto de publicidad porque es una de las medidas más sencillas. Sin embargo, la publicidad contracíclica puede ayudar a construir la marca y a hacer ruido durante un mal momento.

Dados los inevitables cambios de humor del cliente durante el ciclo comercial, la mezcla del producto y el mensaje de marketing deben ser lo suficientemente flexibles para cambiar. Algunas tácticas en este sentido son:

  1. Adaptar los mensajes de publicidad y marketing.

  2. Cambiar la línea de productos de acuerdo con el nuevo tipo de cliente y de mercado.

Precios y cuentas por cobrar


Uno de los principios económicos más importantes es que el aumento de los precios en una ambiente de elasticidad de precios disminuirá las ganancias (en vez de aumentarlas). La elasticidad de precios mide la tolerancia de los clientes a los cambios de precio. Cuando la demanda no es elástica, los grandes aumentos de precio darán como resultado sólo una pequeña reducción de la demanda; mientras que una demanda elástica significa que los pequeños incrementos de precio darán como resultado una gran caída de las compras.

Entre las necesidades que no responden a precios elásticos están el combustible y los servicios médicos. Las compras que responden a precios elásticos pueden ser reemplazadas rápidamente si el precio está muy alto; entre estas están: restaurantes y billetes aéreos.

Los sutiles cambios de elasticidad que sufren los precios a lo largo del ciclo comercial deben ser identificados y tomados en cuenta para evitar el error común de incrementar los precios durante un período de elasticidad en la demanda. Así que para aumentar las ganancias y proteger la porción de mercado durante un período de recesión, el maestro de los ciclos suele elevar los precios en los momentos de expansión económica. Ignorar esta estrategia significará que, durante las recesiones, las compañías tratarán de compensar la caída de las ganancias aumentando los precios, justo cuando la elasticidad está aumentando.

Otro aspecto importante del concepto de “precio dentro de un ciclo” es saber gerenciar los créditos y las cuentas por pagar. Al prever una recesión, lo mejor es endurecer los créditos y cobrar las cuentas. Pero lo que suele suceder es que las compañías extienden sus créditos y dejan de cobrar sus cuentas durante el final de un período de expansión económica sin anticipar la recesión. El resultado es que la compañía termina sufriendo una significativa disminución de sus ingresos.

Aprovechar el alza del petróleo entre otros


Existen varios instrumentos para el área de la gerencia de riesgos (precios de las materias primas, tasas de cambio y tasas de interés): diversificación geográfica y de las unidades de negocio, bienes de entrega futura, opciones y canjes. Dichos instrumentos pueden ayudar a lidiar con el riesgo de pérdidas debidas a la fluctuación de los precios.

Uno de los mayores retos de las compañías es compensar los costos de las materias primas. Una buena idea en este sentido es usar instrumentos financieros como los bienes de entrega futura y las opciones, que les permiten a las compañías mantener el precio de las materias primas. Los maestros de los ciclos son expertos pronósticos macroeconómicos para contrarrestar cualquier alza de los precios de las materias primas.

Otro riesgo que corren las compañías en esta economía cada vez más globalizada es la tasa de cambio monetario. Este tipo de riesgo posee dos componentes:

  1. Riesgo de cambio: describe el efecto de cambiar moneda extranjera (ganada en el extranjero) a dólares. El riesgo consiste en que los productos vendidos en una economía extranjera y débil reportan menores ganancias netas. Muchas multinacionales contrarrestan este problema con mercados monetarios futuros.

  2. Riesgo de transacción: sucede cuando una compañía se compromete a comprar bienes extranjeros con moneda local en un momento futuro. Lo mejor en este sentido es usar productos financieros derivados en vez de especular financieramente.

Otro punto a tomar en cuenta es el proceso de navegar a través de los ciclos de tasas de interés. Cuando las tasas de interés a corto plazo aumentan en relación con las tasas de interés a largo plazo, el resultado es lo que se suele llamar “diversificación de riesgos”. En este caso, la diversificación queda atrapada entre las tasas a corto y largo plazo que las instituciones financieras suelen ganar cuando prestan fondos con tasas a corto plazo y luego prestan con tasas a largo plazo. Las tasas de interés fluctúan constantemente. Aumentan debido a las preocupaciones generadas por la presión inflacionaria, así como por el aumento de las tasas de interés a corto plazo por parte de la Reserva Federal. Si estas tasas de interés aumentan demasiado rápido, la economía caerá en una recesión. En este punto, lo más seguro es que las tasas de interés caerán debido a las presiones deflacionarias.

La forma de protegerse durante todas las fases del ciclo de las tasas de interés es aplicar “compensación comercial natural”.

Countrywide Financial, la mayor compañía hipotecaria y de préstamos de Estados Unidos, hizo precisamente esto. Sus dos mayores unidades de negocio se dedican al otorgamiento de préstamos y préstamos de servicio. El otorgamiento de préstamos funciona bien cuando las tasas de interés están bajas y en descenso. Por otra parte, los préstamos de servicio funcionan bien cuando las tasas están altas y en ascenso. Cuando se gerencian bien estas dos unidades, se crea una compensación natural contra el riesgo relacionado con las tasas de interés. Countrywide fue capaz de maximizar su estrategia mediante la naturaleza contracíclica de estas dos unidades de negocios, y generó así un constante flujo de ingresos.

Compensar los riesgos


Los maestros de los ciclos le dedican mucho tiempo y esfuerzo a predecir y anticipar los movimientos del ciclo comercial. Sin embargo, aunque las predicciones de la compañía sean 70% precisas, el 30% restante puede significar la bancarrota. Por tanto, compensar los riesgos propios del ciclo comercial es una estrategia positiva. Algunas estrategias de compensación son:

  1. Diversificación geográfica: las compañías pueden obtener mejores economías de escala si diversifican sus mercados extranjeros, así como desplegando sus destrezas fundamentales a lo largo de un amplio rango de oportunidades. La diversificación geográfica es efectiva porque los ciclos comerciales y políticos de los diversos países no son iguales. Así, por ejemplo, mientras Japón puede estar pasando por una recesión, Europa puede estar en un buen momento.

  2. Diversificación de las unidades de negocios: Fedex, que dependía exclusivamente de su correo aéreo, diversificó su negocio, convirtiéndolo además en un servicio de correo terrestre. Si no lo hubiera hecho, habría perdido terreno ante su rival UPS.

  3. Tercerización de varios eslabones de la manufactura y de la cadena de suministros: hay dos tipos de tercerización:

    • Outsourcing: que consiste en encargarle ciertas operaciones a otra compañía.

    • Offshoring: que es outsourcing en otros países.

    Aunque este tipo de medidas puede evitar los riesgos de mantener una fuerza laboral específica, también tiene sus riesgos. Por ejemplo, no es conveniente tercerizar elementos fundamentales de un negocio. Sin embargo, tanto el outsourcing como el offshoring siguen siendo buenas estrategias para que la compañía aumente sus ganancias, ingresos y flujo de caja, y reduzca sus costos en la cadena de suministros.

Sobrevivir guerras, terrorismo, sequía y enfermedad


Los riesgos impredecibles como el terrorismo, las epidemias o la guerra, generan daños; pero también ofrecen oportunidades. Los efectos perniciosos de este tipo de situaciones pueden ser contrarrestados si se aplican estrategias y tácticas a tiempo.

  1. Terrorismo: tras los ataques del Once de Septiembre, Southwest Airlines mostró su buena voluntad conservando su personal y esquemas de vuelo. Además, le reembolso el precio total del pasaje de las personas que en los días posteriores al ataque no querían volar. Tras este choque macroeconómico, Southwest incrementó su porción de mercado y disfrutó de grandes ganancias en 2001.

  2. Guerra, sequía y enfermedad: suponen el uso de nuevos equipos para detectar bombas y la implementación de programas de vacunación.

Instrumentos de pronóstico


Para aprender a pronosticar el ciclo comercial es preciso valerse de dos instrumentos:

  1. Indicadores económicos: estos dependen de lo que se conoce como “curva de beneficio” para pronosticar los hitos del ciclo comercial. Esta curva mide la distancia entre las tasas de interés a corto plazo y las tasa de interés a largo plazo. Esta información es muy útil a la hora de pronosticar períodos de recesión y de bonanza.

  2. Reportes de macroeconomía: revisar con regularidad cómo reaccionan las acciones, bonos y monedas ante las noticias económicas le permite al maestro de los ciclos crearse un conocimiento financiero y un “sexto sentido” que le permita determinar hacia dónde va la economía.
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