Ventas excepcionales

Resumen de Ventas excepcionales

Hace tiempo desaparecieron los días en lo que se hacían presentaciones de ventas llenas de frases hechas y estereotipadas. Ha llegado el momento de entablar una conversación diáfana y sincera con el posible cliente.

Para tal fin, lo mejor es aprender a diagnosticar la situación del cliente. Ya no basta con ofrecer una solución para un problema dado y, a veces, prefabricado. Ahora es preciso escuchar al cliente y crear soluciones personalizadas.

En este texto, el autor hace una comparación entre las dos metodologías de ventas: la tradicional y la diagnosis. Entre los temas tratados están: romper barreras comunicacionales, sostener conversaciones efectivas y obtener credibilidad.

Sobre el libro Ventas excepcionales

• Año Publicación: 2006
• Páginas: 238
• Enviado: 06/2007
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Ventas excepcionales está disponible en este paquete

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Contenido de Ventas excepcionales

Romper las barreras comunicacionales

Por lo general, hay tres barreras o errores que se interponen entre el vendedor y el cliente.

1. Errores de estilo
   
   Es asombrosa la cantidad de vendedores que se sabotean a sí mismos cuando dicen cosas como:
   
   
   
   • “Probablemente usted nunca había pensado en esto, pero…”; implicando que el cliente no piensa en su línea de negocios.
     
     
   • “Nosotros les ahorramos millones de dólares en costos innecesarios a compañías como la suya mediante…”; sugiriendo que el cliente no sabe lo que hace.
     
     
   • “Algunas de las compañías más exitosas de su industria ya están…”; implicando que el cliente no pertenece a dicha industria a pesar de que así lo crea.
     
   
   Es posible que el cliente interprete este tipo de frases no como sugerencias útiles sino como críticas. Además, hay buenas probabilidades de que el cliente haya escuchado tantas veces este tipo de comentarios por parte de otros vendedores, que simplemente se recostará de la silla, cruzará los brazos y pensará en algo más interesante.
   
   Para entablar una conversación de ventas racional y comedida, es preciso que haya respeto mutuo. El cliente debe creer realmente que el vendedor tiene algo de valor que ofrecerle y, a su vez, el vendedor debe reconocer que el cliente es quien sabe más sobre su industria y su negocio. Si prescindimos de dicho respeto mutuo, nos quedaremos con una presentación enlatada que le resta valor a la solución que estamos ofreciendo.
   
   Anteriormente, los vendedores estaban entrenados para persuadir mediante presentaciones, superar las objeciones y cerrar el negocio. Esto funcionaba en el pasado, pero hoy en día suele sacar del negocio al vendedor. Todo se reduce a un “bla, bla, bla” en la mente del cliente. En cambio, el mejor modo de vender es sostener una conversación parecida a la de un paciente con su médico. En este tipo de situaciones, uno quiere:
   
   
   
   1. Consejos claros basados en hechos y no en emociones.
      
      
   2. Alguien que tenga confianza en su habilidad para tratarnos.
      
      
   3. Cierto nivel de desprendimiento profesional.
      
      
   4. Información balanceada y no parcializada.
      
      
   5. Una atmósfera tranquila en vez de un clima de presión y manipulación.
      
      
   6. Tiempo para pensar antes de hacer un diagnóstico.
      
      
   7. Profesionalismo y cortesía antes que puro entusiasmo.
      
   
   Las diferencias entre las ventas convencionales y este tipo de “diagnóstico” son obvias:
   
   
   
   
2. Errores de sustancia
   
   Desde mediados de los años ochenta, se ha vuelto común que los vendedores hablen con sus clientes sobre “valor”. Pero esto ha dado como resultado que las propuestas de valor se han vuelto lugares comunes. Cuando hablamos de valor terminamos hablando igual que todo el mundo. Para colmo, el concepto de valor ha quedado enterrado bajo una serie de estereotipos, como: “clase mundial”, “alta categoría” y “rápido”.
   
   En vez de utilizar estas frases prefabricadas, lo mejor es enfocarse en tres elementos específicos:
   
   
   
   1. Fuente de valor: los elementos de valor incluidos en los productos y servicios de nuestra compañía. Estos son los atributos del producto o servicio de los que siempre hablamos.
      
      
   2. Usos del valor: cómo se beneficiará el cliente usando el producto o servicio que se le ofrece.
      
      
   3. Ausencia de valor: lo que asumimos que el cliente podría hacer por sí mismo aunque no compre el producto. Si entendemos cómo será una organización si no compra nuestro producto, estaremos en mejor posición para ofrecer información y una perspectiva más balanceada.
      
   
   Tomar en cuenta estos tres elementos nos permitirá sobresalir entre todos los vendedores. Si logramos evitar los estereotipos, el cliente notará la diferencia y apreciará nuestra información. Para lograr que esta tríada adquiera vida y respire para el cliente, también es necesario apuntalarla efectivamente. Para tal fin, debemos valernos de dos factores:
   
   
   
   1. Dónde colocamos la tríada de valor: porque el valor puede ser ofrecido en tres áreas:
      
      
      
      • Desempeño: “Mi producto le permitirá entrar a otros mercados”.
        
        
      • Proceso: “Mi producto reducirá el tiempo invertido por su personal”.
        
        
      • Producto: “Mi producto ofrece estas funciones”.
        
      
      
   2. La perspectiva con la que contamos: que puede variar dependiendo de si estamos hablando, por ejemplo, con el jefe de manufactura o con el director general. El valor debe modificarse dependiendo de la perspectiva de quien escucha.
      
   
   
3. Errores de mentalidad
   
   Demasiados vendedores consideran que su trabajo depende de la información sobre sus productos y servicios. Pero los mejores vendedores reemplazan esta perspectiva comunicacional por una mentalidad de diagnóstico. La diferencia es que diagnosticar es algo que se hace con el cliente, mientras que vender es algo que se le hace al cliente. Los cinco elementos de una mentalidad de diagnóstico son:
   
   
   
   1. Relevancia: el vendedor ayuda al cliente a tomar en cuenta los diversos elementos de valor disponibles y los enlaza con lo que el cliente está tratando de lograr. En otras palabras, el vendedor ofrece un valor real, no hipotético. La relevancia del valor también significa que si hay forma de ofrecer valor, la conversación debe terminar.
      
      
   2. Liderazgo: el vendedor procura que el cliente acepte la necesidad de cambiar. Esto involucra fuertes emociones porque nadie quiere cambiar. La tarea del vendedor es ayudar al cliente a diseñar una solución.
      
      
   3. Autoestima: que es una calle de doble vía. El vendedor quiere ser reconocido como fuente de ayuda profesional y, a la vez, debe evitar proyectar la imagen de que tiene suerte pues el cliente no sabe qué hacer. El enfoque de diagnóstico se basa en una autoestima mutua. Lo importante es concentrarse en el problema y la solución, en vez de en la culpa.
      
      
   4. Autointerés: todo el mundo reconoce que está discutiendo una transacción por el valor que esta crea. El vendedor está tratando de obtener una parte del valor que está creando para su cliente. A su vez, el cliente está tratando de añadir valor y obtener una parte. En el enfoque de diagnóstico, estos papeles están claros y son aceptados como parte de la situación. Los mejores vendedores protegen sus intereses y los del cliente.
      
      
   5. Madurez: es la habilidad de actuar profesionalmente sin involucrar emociones. Es importante que haya cierto nivel de separación entre las emociones y la discusión. Esto es lo mejor para actuar racionalmente y con integridad.
      

Sostener conversaciones efectivas

Para lograr ventas complejas, hay cuatro tipos de conversaciones de ventas que debemos dominar:

1. Descubrir (Identificar las mejores oportunidades)
   
   En términos generales, el contacto inicial con el cliente es la etapa más crítica dentro del proceso de ventas. Uno es culpable de ser otro vendedor más a menos que se demuestre lo contrario. En general, uno cuenta con 15 segundos para diferenciarse y demostrar su credibilidad, antes de que la conversación termine y las puertas se cierren. Un enfoque estándar sería:
   
   

   “Hola, Sra. Smith, ¿cómo está? Mi nombre es Fred Bloggs. Soy ejecutivo de Acme Industries. Somos líderes en soluciones de seguridad para las estaciones de gasolina. Nuestro programa puede mejorar la seguridad en sus instalaciones y salvar muchas vidas. Quisiera reunirme con usted para explicarle cómo podemos hacer que su negocio sea un mejor lugar para trabajar”.

   
   
   Aparte de sugerir que conocemos esta industria mejor que el cliente, este enfoque es utilizado por tanta gente que la reacción inmediata es: “¿Cómo me puedo deshacer de este vendedor?” Lo mejor es parafrasear la presentación anterior a manera de conversación informativa:
   
   

   “Sra. Smith, soy Fred Bloggs de Acme Industries. No se si está bien que hable con usted, pero quisiera saber si lo que estoy haciendo tiene sentido desde su perspectiva. ¿Tiene un minuto para hablar? Escuché una conferencia que dio y me surgieron varias preguntas sobre la volatilidad de sus ventas. He hablado con algunos de sus gerentes de ventas y me han dicho que esto se debe, en parte, a que el software de la compañía no es capaz de incluir esta información. Luego continuamos hablando sobre el software y llegamos a la conclusión de que, tomando en cuenta el actual volumen de negocios y el cronograma de producción de la compañía, si pudiéramos mejorar en esta área, sus ingresos mensuales podrían aumentar en 2 o 3 millones de dólares. ¿Este tipo de mejora le resulta interesante? ¿Por qué no me recomienda con alguno de sus altos gerentes? Trabajaré junto a él para desarrollar una oferta más completa. ¿Está interesada?”

   
   
   Tome en cuenta que el enfoque de diagnóstico es diferente a las ventas comunes en varios aspectos:
   
   
   
   1. Es necesario invertir mucho tiempo investigando: esto nos permitirá enfocarnos en las verdaderas necesidades del cliente, en vez de en las características de nuestro producto.
      
      
   2. El objetivo final está claro y uno es honesto al respecto: uno explica exactamente lo que está haciendo y por qué.
      
      
   3. No se trata de una venta sin más: es una invitación para diagnosticar lo que se necesita.
      
      
   4. El tono de la conversación es cordial e informal: es un enfoque más profesional que presionar para tratar de vender.
      
      
   5. Todo lo que se busca es acceso: en esta etapa no se busca una respuesta definitiva.
      
   
   
2. Diagnosis (conversaciones intuitivas de diagnosis)
   
   El enfoque usual en esta etapa es algo así:
   
   

   “La solución que ofrece mi compañía resuelve este tipo de problemas. ¿Tiene usted algún problema en esta área? Esto es lo que ofrecemos…”

   
   
   Pero el enfoque de diagnosis sería algo así:
   
   

   “Permítame comenzar preguntándole lo siguiente. Al ver las ventas futuras de su compañía, empezando por los principales factores que crean volatilidad y terminando con el modo de manejar información, y aunque su compañía haya manejado todo esto muy bien en el pasado, ¿hay alguna etapa de este proceso que le preocupe?”

   
   
   Luego puede continuar con las siguientes preguntas:
   
   
   
   1. “Ya he escuchado el mismo tipo de preocupación de parte de otros clientes. ¿Podría explicarme qué significa “menos volátil” desde su punto de vista?”
      
      
   2. “¿Puede hablarme más al respecto?”
      
      
   3. “¿Podría darme un ejemplo?”
      
      
   4. “¿Cuando fue la primera vez que notó…?”
      
      
   5. “¿Cuáles son los factores que contribuyen a…?”
      
      
   6. “¿Cómo se ha visto afectado…?”
      
      
   7. “¿Ha tenido la oportunidad de ver cuánto le está costando esto a la compañía?”
      
   
   Tome en cuenta que este tipo de conversaciones piden observaciones no opiniones. Esto permite discutir el problema tomando en cuenta los hechos concretos. Mantenga presente que el diagnóstico requiere de información proveniente alguien imparcial y que conozca el área. Una organización no puede diagnosticarse a sí misma porque hay demasiada política involucrada. Esta es la razón por la que es necesaria una persona externa capaz de analizar cuidadosamente la situación. Y ahí es cuando entra en juego el vendedor, si este cuenta con alguna credibilidad.
   
   La diagnosis no puede consistir en decir: “Tengo esta solución para este problema. ¿Tiene algún problema en dicha área?” La diagnosis debe empezar desde cero. Hay que descubrir los problemas haciendo preguntas, identificando síntomas y abriéndole los ojos al cliente sobre la situación actual.
   
   A modo de plantilla, recuerde que debe responder las siguientes preguntas:
   
   
   
   1. ¿Qué está sucediendo aquí?
      
      
   2. ¿Por qué está sucediendo esto?
      
      
   3. ¿Qué tan grave es?
      
      
   4. ¿Es tan grave que se debe actuar inmediatamente o hay otras prioridades?
      
      
   5. ¿El cliente considera que el problema es grave o sólo le parece un asunto importante?
      
   
   
3. Diseño (diseñar soluciones bien fundamentadas)
   
   Sólo podremos empezar a ofrecer soluciones cuando hayamos descubierto un área en la que haya el interés de cambiar. Lo ideal es crear dicha solución junto a la gente con la que hemos hecho el diagnóstico. Esta es la mejor manera de crear algo que le quede como un guante al cliente y que, a la vez, lo diferencie de la competencia. Así pues, es necesaria una buena conversación para diseñar la solución. Este tipo de soluciones incluyen los siguientes elementos:
   
   
   
   1. Expectativas: “Habrá varias opciones y será mejor empezar por explorarlas todas. Quisiera entender mejor cuáles son los resultados que ustedes quieren ver. ¿Cuáles son? ¿Cuál de estos resultados es el más deseable para ustedes?”
      
      
   2. Alternativas: “Bien. Probablemente hay varias formas de obtener dichos resultados. ¿Cuál le parece la opción principal? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada una de las alternativas?”
      
      
   3. Recursos: “¿Qué impacto espera usted que tenga este proyecto en los ingresos y costos de la compañía?”
      
      
   4. Expectativas de inversión: “¿Qué nivel de inversión cree usted que es necesario para resolver este problema de la mejor manera?”
      
      
   5. Oportunidad: “¿Qué tan pronto necesita ver resultados? ¿Cuáles serían las consecuencias de cualquier retraso?”
      
      
   6. Criterios de decisión: “¿Cómo evaluará los resultados? ¿Cómo sabrá que ya triunfó?”
      
      Sólo para asegurarse de que todo el mundo está al tanto de lo que está ocurriendo, es importante crear un documento que resuma los puntos más importantes de la conversación de diseño de la solución. Haga circular dicho documento para dirimir cualquier diferencia o problema oculto.
      
   
   
4. Cumplir (discutir riesgos y retos)
   
   En las ventas comunes, el cierre es la parte más importante de todo el proceso. En cambio, cuando se hace un diagnóstico, el cierre no es un evento especial sino el siguiente paso lógico en una secuencia bien ejecutada.
   
   Si hemos utilizado un enfoque de diagnóstico a lo largo de toda la negociación, el documento escrito será más una confirmación que una propuesta. Una buena propuesta de ventas basada en el método de diagnosis:
   
   
   
   1. No contendrá sorpresas (ni buenas ni malas): sino información bien conocida y meditada.
      
      
   2. Tendrá la impronta del cliente: porque habrá sido hecha con la ayuda del mismo.
      
      
   3. Agradecerá retroalimentación: para que se puedan hacer ajustes antes de llegar al final.
      
      
   4. Será presentado en parte por la misma gente del cliente: lo que reforzará la propiedad compartida de la propuesta.
      
      
   5. Proveerá un panorama completo: está claro que la venta inicial llevará a otra venta mayor.
      

También es prudente preparar al cliente ante los riesgos y desafíos propios de aceptar la propuesta. Es importante ser honesto y claro con esto. Precisamente, esta actitud es lo que diferencia los dos métodos de ventas.

Cómo obtener credibilidad

La clave para hacer ventas cada vez más complejas es obtener y cultivar la credibilidad. Y esto significa superar los mayores desafíos conversacionales:

1. Cuantificar el verdadero costo de los problemas en términos comprensibles
   
   Los clientes corporativos se han vuelto inmunes a las cifras financieras presentadas por los vendedores. Quieren información más específica acerca de las pérdidas que les está causando la falta de valor. En definitiva, hay tres preguntas financieras esenciales que el vendedor debe contestar:
   
   
   
   1. ¿Cuánto dinero nos está costando la ausencia de valor en esta área?
      
      
   2. ¿Qué impacto financiero podemos anticipar si invertimos en esta solución?
      
      
   3. ¿Cuánto deberemos invertir para obtener los resultados deseados?
      
   
   Una buena conversación financiera tendrá lugar durante la fase de diagnosis, y se enfocará por completo en las siguientes tres preguntas:
   
   
   
   1. El costo actual: normalmente un problema tiene varias consecuencias. Así que es preciso identificar cada una de estas y calcular cuánto le costará a la compañía. Luego, haga una tabla que contenga:
      
      
      
      • Los indicadores de cada problema y sus consecuencias.
        
        
      • Los costos de cada consecuencia.
        
        
      • El costo total cada vez que ocurre este problema.
        
        
      • El número de veces que el problema surgirá en el año.
        
        
      • El costo total anual del problema para la compañía.
        
      
      
   2. El retorno sobre la solución: si lo que uno ofrece reduce los costos, entonces se crean ingresos a partir del dinero que el cliente no tendrá que gastar el año siguiente. O, si lo que ofrecemos generará nuevos ingresos, entonces los cálculos serán muy claros. En cualquiera de los casos, será muy útil ofrecer un estimado. Pero procure usar cifras creíbles y moderadas.
      
      
   3. El costo de la solución: los costos directos son los que pagará el cliente por nuestra solución. Pero también habrá costos indirectos al usar nuestra solución. Asegúrese de no pasar por alto estos costos.
      
   
   
2. Entrar en contacto con las altas esferas de la organización
   
   Las decisiones financieras siempre serán llevadas a cabo por los altos ejecutivos. Así que debemos sentirnos cómodos al hablar con el director ejecutivo, el director de finanzas, etc. Además, con el fin de cautivarlos, debemos tener presente el modo de pensar de los ejecutivos. Para tal fin:
   
   
   
   1. Contextualice los problemas dentro del marco de toda la organización: los ejecutivos quieren saber si lo que les diremos es relevante. En este sentido, es necesario hablar su mismo “lenguaje”. Por lo general, los altos ejecutivos toman en cuenta lo siguiente:
      
      
      
      • Director general: ganancias por acción.
        
        
      • Director de finanzas: retorno sobre inversiones, ganancias antes de los impuestos.
        
        
      • Vicepresidente de operaciones: costo de los bienes vendidos.
        
      
      
   2. Demuestre que su propuesta de valor es absolutamente cierta y creíble, y que no está inflada: es importante mostrar que las consecuencias de lo que estamos tratando de resolver son sustanciales. Para tal fin:
      
      
      
      • Use toda la información que haya recolectado en la fase de diagnosis.
        
        
      • Sea sucinto. Redúzcalo todo a una hoja de papel.
        
        
      • Apéguese a los hechos.
        
        
      • Use terminología que sea cónsona con la jerarquía de los ejecutivos.
        
        
      • Pida retroalimentación en cualquier área que desconozca.
        
      
      
   3. Hable de problemas y soluciones reales, no hipotéticas: al hablar con la alta gerencia, describa cómo cambiará el comportamiento de los empleados, cómo mejorarán los procesos internos y cómo se generará los retornos financieros.
      
      
   4. Ofrezca una solución cuyo valor sea cuantificable: hasta las grandes organizaciones tienen recursos limitados. Los ejecutivos destinan sus fondos a áreas en las que generarán mayores retornos. Seguirles la pista a estos retornos es un constante desafío, así que debemos demostrar que nuestra sugerencia es cuantificable.
      
      
   5. Enfoque la discusión de un modo incluyente: si hay consenso entre todo el personal, será más fácil continuar. Y esto es algo importante para los ejecutivos, pues estos saben que dependen de otras personas para implementar los cambios.
      

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