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Trump: El camino hacia la cima, Los mejores consejos de negocios que he recibido, por Donald Trump

Trump: El camino hacia la cima

Los mejores consejos de negocios que he recibido

Escrito por: Donald Trump
Tema(s): Autoayuda
Resumen de Trump: The Way to the Top : The Best Business Advice I Ever Received en español

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Acerca de Trump: El camino hacia la cima

Trump: El camino hacia la cima - Los mejores consejos de negocios que he recibido - es un libro sobre Autoayuda escrito por Donald Trump y publicado originalmente en el año 2004. El título original es inglés es Trump: The Way to the Top : The Best Business Advice I Ever Received

El Resumen del libro Trump: El camino hacia la cima fue publicado por Resumido.com el 08/2007, y le permite conocer las ideas principales del libro en menos de 30 minutos.

El Resumen de es parte del paquete

Resumen de Trump: El camino hacia la cima

Sin importar lo inteligentes que seamos o la educaci贸n que hayamos recibido o la experiencia que tengamos, no hay forma de obtener todo el saber necesario para que nuestra carrera o negocio prosperen.

Consciente de esto, el hombre de negocios y estrella de televisi贸n (The Apprentice), Donald Trump, le pide el mejor consejo que hayan recibido a algunos de los hombres y mujeres de negocios m谩s exitosos del mundo.

Sobre el libro Trump: El camino hacia la cima

Trump: El camino hacia la cima está disponible en este paquete

Contenido de Trump: El camino hacia la cima

Indice de contenido

Palabras Clave (beta)

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Consejos de los exitosos

Adam Aron - Presidente y director general, Vail Resorts

En la medida de lo posible, comparta s贸lo con gente buena y honorable. De este modo, no ser谩 necesario un contrato. Si est谩 lidiando con gente mala, ning煤n contrato podr谩 protegerlo.

Thomas Barrack Jr. - Fundador, Colony Capital

No confundir los esfuerzos con los resultados.

Barbara G. Berger - Presidente, Food City Markets

Mi padre, Robert Katz, fund贸 el negocio de la familia en 1953. Aunque fue un visionario en el 谩rea de los supermercados, siempre fue muy cuidadoso al evaluar nuevas localidades. Siempre quer铆a estar preparado para cualquier rev茅s en los negocios.

Cuando muri贸 en 1996, yo me volv铆 la presidenta. Todav铆a puedo escuchar su voz mientras me daba este consejo: 鈥淓l sol no brilla para siempre鈥. Mientras que el crecimiento y la expansi贸n son siempre una prioridad, planificar y prepararse para un gran rev茅s y nueva competencia puede salvar el negocio en malos momentos.

William C. Byha - Director general, Development Dimensions International

Al principio de mi carrera, trabajaba en las oficinas centrales de JC Penney. Uno de los altos ejecutivos ten铆a una manera de poner todas las decisiones a prueba: 鈥溌縌u茅 es lo mejor que podr铆a surgir de esta decisi贸n y qu茅 es lo peor que podr铆a surgir de esta decisi贸n?鈥

Yo adopt茅 esta misma prueba y me ha funcionado. Con frecuencia he identificado problemas de relaciones p煤blicas o riesgos que sobrepasan el beneficio que surgir铆a de una acci贸n particular.

Gregory Cash - Presidente y director general, Vasomedical

Dos principios de comunicaci贸n me han resultado muy 煤tiles en los negocios: 鈥渆l tama帽o del ca帽贸n鈥 y 鈥渓a regla de las 24 horas鈥.

He descubierto que a medida que asciendo en la organizaci贸n debo tener m谩s cuidado con lo que digo y con la manera de decirlo. La gente suele escuchar cuidadosamente a la alta gerencia. Las cosas que pasar铆an como un simple comentario cuando son dichas por un gerente medio adquieren mayor peso cuando las dice un alto ejecutivo.

Por ejemplo, una vez not茅 una mancha en la pared e hice un comentario al respecto, para luego hallar que toda la pared hab铆a sido repintada a causa del comentario. Es importante ponerse siempre en el lugar del que escucha cuando se hace un comentario, porque el ruido depende del tama帽o del ca帽贸n.

Con esto en mente, he adoptado lo que llamo la ley de las 24 horas. Siempre que recibo una comunicaci贸n que genera una reacci贸n emocional, sobre todo ira, tengo mucho cuidado sobre c贸mo respondo. Si hay la posibilidad de que mi respuesta escrita est茅 signada por la ira, espero al d铆a siguiente o un per铆odo de 24 horas. Luego leo de nuevo lo que hab铆a escrito para ver si refleja a cabalidad mi verdadera opini贸n o si las emociones hicieron que dijera algo que luego lamentar铆a. Luego arreglo la comunicaci贸n desde un punto de vista menos emocional.

Michael J. Critelli - Presidente y director general, Piney Bowes

Ian Morrison, ex presidente del Instituto para el Futuro, me dijo que yo ten铆a dos opciones como presidente, o ser un mayordomo o ser un agente de cambio. Y que, en realidad, la 煤nica opci贸n que ten铆a era ser un agente de cambio. El resultado de ser un agente de cambio es que probablemente no recibir铆a mucho cr茅dito porque muchos de los beneficios vendr铆an tras irme.

Tambi茅n me ense帽贸 que, normalmente, se sobreestima el ritmo de los cambios revolucionarios a corto plazo y se subestima la magnitud de dichos cambios a largo plazo.

Karen Danziger - Vicepresidenta ejecutiva, Howard-Sloan-Koller
Debemos aceptar el cambio o irnos. No debemos tratar de cambiar lo que no se puede cambiar. Debemos aceptar lo dado y cambiar lo que se puede cambiar, o pasar a otra cosa.

Thomas Darden - Presidente, Quicksilver Resources

  1. Vaya a donde no hay tr谩fico.

  2. Nunca obtendr谩 m谩s de lo que est谩 dispuesto a aceptar.

  3. La 煤nica moneda que tiene l铆mite es el tiempo; as铆 que g谩stelo con sabidur铆a.

  4. Uno hace dinero cuando compra, no cuando vende.

Harris E. DeLoach - Presidente y director general, Sonoco

He descubierto que los grandes 茅xitos y fracasos en los negocios dependen de si la gente adecuada est谩 o no en los cargos adecuados. Se puede contar con la mejor estrategia, pero esta no vale de nada sin la gente adecuada. Si tenemos una mala estrategia pero la mejor gente, aquella ser谩 corregida por esta. Los negocios son creados por la gente adecuada.

George G. Gellert - Presidente, Atalanta Corp.

Cuando fui a Taiw谩n hace muchos a帽os, la persona que me ense帽贸 la ciudad se me present贸 como el chofer. De todas formas, disfrut茅 de su compa帽铆a y le estuve muy agradecido. Una noche, gracias a un mejor int茅rprete, descubr铆 que se trataba del presidente de la compa帽铆a que hab铆a visitado.

Este fue el comienzo de una gran relaci贸n de negocios, y un ejemplo de uno de los mejores consejos que he recibido: cuando conozcas a alguien, independientemente de su cargo, s茅 simp谩tico y amistoso porque nunca se sabe.

Dawn Hudson - Presidente para Norteam茅rica, Pepsi

Keith Reinhard, presidente de DDB, una vez me dijo: 鈥淪i no puedes escribir tu estrategia en el reverso de una tarjeta de presentaci贸n, es demasiado compleja para llevarla a cabo鈥.

Susan M. Ivey - Presidenta y directora general, Brown & Williamson Tobacco

Cuando era gerente senior, una persona me dijo: 鈥淎 medida que asciendes en la organizaci贸n, se vuelve m谩s importante la forma de hacer las cosas y disminuye la importancia de lo que logras. Lo importante es el liderazgo y c贸mo se hacen las cosas鈥.

Thomas S. Johnson - Presidente y director general, GreenPoint Bank

Mi padre me dio este consejo: 鈥淣o eres un hombre hasta que no tienes que despedir a alguien y no eres un buen hombre si no detestas despedir a alguien鈥.

Jerry Jones - Propietario y gerente general, Dallas Cowboys

Mi padre, Pat Jones, que pose铆a m谩s instintos comerciales que cualquier otro hombre que haya conocido, me dio tres importantes consejos:

  1. Mientras eres joven, sal con gente mayor. Es importante relacionarse con gente mayor que tenga un historial de logros profesionales. Interactuar con este tipo de gente te permite beneficiarte y crecer con su conocimiento, experiencia y sabidur铆a.

  2. Filos贸ficamente hablando, ten una gran puerta delantera y una peque帽a puerta trasera. Esto quiere decir aprovechar todas las oportunidades que sea posible y dejar s贸lo unas cuantas sin explorar. La peque帽a puerta de atr谩s tambi茅n tiene que ver con contar con gerentes clave capaces de hacer muchas tareas. Tener un peque帽o n煤mero de gente talentosa, cuidarla, permitirle producir y crecer, y asirnos a esta.

  3. A veces, las mejores jugadas de f煤tbol (americano) son las que nos devuelven a la l铆nea de partida. Con frecuencia, una persona es exitosa si logra mantenerse siempre en el juego. Conozco a muy pocos emprendedores, cuyas decisiones hayan sido correctas m谩s de 50% de las veces. Pero triunfan porque dejan atr谩s las p茅rdidas y vuelven a la batalla.

Thomas M. Joyce - Presidente y director general, Knight Trading Group

Durante mis a帽os en Merrill Lynch, trabaj茅 para algunas de las mejores personas que haya conocido. Dos en particular establecieron el tono en la organizaci贸n: Dan Tully, el director general, y Steve Hammerman, el asesor general. Uno de los principales consejos que le daban a la organizaci贸n era el 鈥淩SI鈥: Retorno sobre la integridad.

La falta de integridad en los negocios es una sentencia de muerte. Mi experiencia es que el RSI es el criterio m谩s importante de todos.

Michele Kleier - Presidente y director general, Gumley Haft Kleier

Procurar que alguien en los cargos superiores sea nuestro mentor. Dicha persona se convertir谩 en nuestro protector, confidente y defensor. A cambio, nos convertiremos en los ojos y o铆dos de esa persona en el resto de la compa帽铆a.

Timothy H. Ling - Presidente y director de operaciones, Union Oil of California

El mejor consejo de negocios que he recibido me lo dio Fielding Walker, que ascendi贸 la escalera corporativa en Unocal y llego a dirigir una de las divisiones m谩s importantes. Cuando llegu茅 a la compa帽铆a, intent茅 cambiarlo todo.

Hab铆a crecido como un chico razonablemente popular y en mi adultez me preciaba de poder relacionarme y aprender de todo el que conoc铆a. Pero ahora me enfrentaba a una realidad de no ser muy popular en ciertos contextos de la compa帽铆a. As铆 que empec茅 a cuestionarme a m铆 mismo y a los cambios que se deb铆an hacer.

Fielding Walker se dio cuenta de que yo estaba luchando y not贸 que estaba perdiendo mi capacidad de concentraci贸n y confianza en hacer los cambios. Entonces vino a mi oficina y me dijo: 鈥淭im, creo que en realidad est谩s buscando aprobaci贸n. Eres un sujeto al que le gusta que la gente lo apruebe. Hasta ahora has estado en situaciones en que tu personalidad te ha permitido que te aprueben. Pero ahora est谩s en una situaci贸n en que es imposible que hagas lo correcto por esta compa帽铆a y, a la vez, ser aprobado por todo el mundo. Esto es imposible. Tienes que pensar bien en qui茅n quieres que te apruebe鈥.

William T. Monahan - Presidente y director general, Imation Corp.

La mejor palabra en el vocabulario de negocios es 鈥渘o鈥. Si no est谩s dispuesto a rechazar los malos negocios y a los resultados pobres con el fin de obtener mejores oportunidades, no podr谩s ganar.

La peor palabra en los negocios es 鈥済ratis鈥. Las ofertas, las muestras gratuitas y las pruebas gratuitas tienen el mismo valor que pag贸 el cliente: cero. Si tienes valor, cobra por este. Si el valor no puede ser vendido, entonces tienes malos vendedores o realmente no tienes el valor que crees que tienes.

Don Nigbor - Presidente y director general, Benchmark Electronics

M谩s de 20 a帽os atr谩s, cuando era un joven gerente de departamento, mi mentor me dijo: 鈥淓n una situaci贸n dada, no te apoyes en una 煤nica soluci贸n para resolver el problema. Desarrolla caminos paralelos que puedan ser usados en caso de que la soluci贸n original no rinda sus frutos鈥.

James Pignatelli - Presidente y director general, UniSource Energy

Tomar una decisi贸n con toda la informaci贸n necesaria significa tomarla demasiado tarde.

Robin B. Smith - Presidente, Publishers Clearing House

Hace muchos a帽os, mientras trabajaba en Doubleday como gerente de producto de Book Club, recib铆 una llamada de un reclutador ofreci茅ndome un empleo en Charter Communications.

Me entrevist贸 Ed Downe. Durante la entrevista me dijo: 鈥淭u problema es que piensas como un empleado, no como el due帽o. Debes pensar como el due帽o鈥.

El resultado fue que me ofrecieron el empleo pero no lo tom茅 porque Doubleday me ofreci贸 ser presidente del Book Clubs. Pero pienso en las palabras de Downe con frecuencia.
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