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Movilizando mentes, Crear riqueza a partir del talento en la organización del siglo XXI, por Lowell Bryan, Claudia L. I. Joyce

Movilizando mentes

Crear riqueza a partir del talento en la organización del siglo XXI

Escrito por: Lowell Bryan, Claudia L. I. Joyce
Tema: Recursos Humanos
Título original: Mobilizing Minds: Creating Wealth From Talent in the 21st Century Organization

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Resumen ejecutivo de Movilizando mentes

La organización del siglo XX dependía de una estructura que le permitiera una movilización rentable de trabajo y capitales. Sin embargo, esto ya no es lo más importante en el siglo XXI, donde el intercambio de ideas se ha vuelto el principal motor de las organizaciones.

Pero, si los objetivos han cambiado, también deben cambiar las estructuras. La organización del siglo XXI debe ajustarse y aprovechar las nuevas tecnologías y redes para propiciar un mayor intercambio de ideas y alternativas, y propiciar así la nueva fuente de valor del mundo comercial: la movilización de mentes.

En este texto, los autores ofrecen un panorama general de la estructura de la organización del siglo XXI, a la vez que proponen la idea de que el esfuerzo conjunto de la fuerza laboral es la nueva clave para lograr que la compañía crezca.
Editorial: McGraw Hill
Año Publicación: 2007
Páginas: 300
Enviado: 12/2007
Rating Amazon:
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Contenido de Movilizando mentes

PALABRAS CLAVE (beta)

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Una mejor gerencia

Crear una estructura gerencial centralizada

Para propiciar una mayor colaboración en la empresa, es preciso reducir las complejidades no deseadas en las filas delanteras del negocio. Actualmente, muchas organizaciones cuentan con una estructura gerencial ambigua, en la que nadie sabe con exactitud quién es en definitiva el responsable de tomar las decisiones. Cuando la estructura gerencial es demasiado compleja, esta se vuelve un impedimento para la organización a la hora de actuar frente a nuevas oportunidades.

Así pues, la organización del siglo XXI requiere de una mejor jerarquía gerencial. Para tal fin:

1. Cree una estructura gerencial centralizada bien definida, en la que esté claro quién tiene la autoridad para tomar las decisiones. La cadena de órdenes de una organización militar es un buen ejemplo.

2. Dicha estructura gerencial debe contar sólo con tres niveles de liderazgo:


2.1. Gerentes de primera línea: que tengan la autoridad para establecer objetivos, definir tareas, delegar y destinar recursos para sus trabajadores de primera línea. Los gerentes de primera línea toman decisiones tácticas e impulsan el desempeño de las unidades.

2.2. Gerentes senior: que gerencian no sólo las unidades que les reportan directamente sino, además, actúan en colaboración con otros gerentes senior para agregarle valor a toda la organización. Los gerentes senior impulsan nuevas iniciativas estratégicas y la colaboración a lo largo de toda la organización.

2.3. Altos gerentes (sobre todo el director general): que impulsan la salud a largo plazo de la empresa al proveer un liderazgo claro e identificar los mejores objetivos.


3. Centralice cualquier función de apoyo que sea requerida por todo el mundo pero que no constituya una de las actividades comerciales de la firma. Permita que estos servicios, redes o fondos de talento sean gerenciados por separado para que puedan ser utilizados por los gerentes de primera línea.

4. Estandarice los cargos en toda la empresa. Por ejemplo, un controlador debe tener la misma función en toda la compañía y no una función en una unidad y otra función en otra unidad.

5. Establezca una cadena de órdenes básica, sencilla y que todo el mundo conozca.

Los gerentes de primera línea deben contar con la autoridad táctica para hacer lo necesario. Si el camino está libre, pueden formar comités ad hoc para tomar decisiones en conjunto. Los gerentes senior y altos gerentes deben tomar cartas en el asunto sólo cuando las decisiones implican sobrepasar los límites establecidos. Distribuir mejor la autoridad para tomar decisiones a lo largo de la organización mejorará el desempeño de esta como un todo.

Desarrollar una alianza en la cima

Una estructura organizacional centralizada funciona bien sólo cuando la firma funciona en conjunto. Cuando hay una mentalidad sectaria, que hace que los gerentes compitan entre sí por los recursos, la estructura centralizada no funciona.

Para evitar dicha mentalidad, se necesitan tres elementos:

1. Un director general poderoso que le brinde un liderazgo genuino a la organización y no sólo una dirección gerencial. Los grandes directores tienen un gran sentido de orientación, toman decisiones rápidamente, dan responsabilidad a los demás y gerencian el ritmo con el que se introducen nuevas iniciativas. Para crear una organización del siglo XXI, debemos buscar un director general que establezca las expectativas y el sentido pero que deje los detalles en manos de los demás. El director general tiene que inspirar y cautivar los corazones y las mentes de gente que se dirige a sí misma.

2. Una cultura corporativa; es decir, un conjunto de prácticas gerenciales, estándares y valores que sean aplicados constantemente en todas las unidades operativas. Una cultura común unida a un protocolo gerencial apropiado asegura que los valores estén bien distribuidos en toda la firma. Esto quiere decir que la gente talentosa puede trabajar más efectivamente.

3. Una mentalidad de socios en el equipo de alta gerencia de la organización. Al reunir a los 10 o 20 principales ejecutivos en un comité directivo, se obtiene un equipo con la experiencia necesaria en todas las áreas. Aparte de ofrecer su experiencia y conocimiento, este comité debe asumir responsabilidades y responsabilizarse por los resultados. El comité debe tomar cualquier decisión que exceda el nivel de autoridad de los gerentes de primera línea y de los gerentes sénior.


Emplear gerentes dinámicos

Tradicionalmente, las firmas han seguido el enfoque según el cual la estructura gerencial viene después de la estrategia. Pero en el volátil y siempre cambiante mercado del siglo XXI, las compañías necesitan ser más flexibles para poder cultivar las nuevas estrategias que surgirán constantemente. En este tipo de ambiente se requiere un estilo gerencial más dinámico.

En términos prácticos, una gerencia dinámica significa buscar una cartera de negocios, cualquiera de los cuales puede convertirse en el motor del futuro. Una gerencia dinámica cuenta con tres elementos. Debe haber:

1. Una búsqueda sistemática de inversiones en nuevas iniciativas que, con suerte, generarán retornos sustanciales en el futuro. En otras palabras, los gerentes deben tener varios proyectos a la vez. La cartera de nuevos negocios estará probablemente en una de las siguientes etapas:

Etapa 1: sembrar capital: se invierten pequeños montos de dinero en probar nuevas ideas para determinar qué ideas tienen sentido y cuáles no.

Etapa 2: diseño y operaciones: se destinan pequeños montos de capital para desarrollar un diseño para un nuevo producto o proceso que tenga verdadero potencial.

Etapa 3: prototipo: supone una inversión media para preparar un producto para el mercado.

Etapa 4: Escala: se hace una gran inversión en establecer una buena capacidad de producción o se abandona la idea.


2. Un enfoque consistente en toda la firma con respecto a la gerencia de la cartera de nuevas ideas. Todas las iniciativas deben ser monitoreadas regularmente para que los recursos de la firma puedan ser destinados inteligentemente y no malgastados en proyectos contrarios.

3. Un proceso integrado que equilibre la necesidad de generar ingresos y la oportunidad de invertir en proyectos que generarán grandes ingresos en el futuro.


Tomar decisiones estratégicas sobre la base de la cartera de iniciativas es el elemento esencial de una gerencia dinámica. El equipo gerencial debería tener entre 10 y 15 proyectos andando. Asimismo, debe decidir qué proyectos añadir, qué proyectos desarrollar y cuáles desechar.

Usar una matriz como la que se muestra abajo permite tomar decisiones acerca del presupuesto y la asignación de recursos. Todo esto deberá ser discutido por el equipo de alta gerencia porque sólo este tiene el panorama completo. Este es un enfoque flexible y evolutivo por contraposición al enfoque común. La gerencia dinámica tiene que ver no con decretar de antemano o dejar todo en las manos de dios sino con refinar constantemente una estrategia en evolución.

Una cartera de inversiones para equipos gerenciales dinámicos



Naturaleza de los proyectos en desarrollo:

Adaptan las capacidades actuales: 1, 2 3.
Crean nuevos negocios: 4 y 5.
Configuran la cartera corporativa: 6, 7 y 8.
Crean nuevas capacidades institucionales: 9 y 10.

Mejorar el flujo de intangibles

Expandir las redes formales

Las redes formales dentro de la organización unen naturalmente a las comunidades profesionales. Estas permiten compartir conocimientos y otra información, de modo que la gente no tiene que gastar tiempo en reinventar la rueda una y otra vez. Las redes formales son importantes porque ayudan a los líderes a cultivar el poder mental de su gente.

No es raro que florezcan redes informales dentro de la organización. Las redes informales crecen a su propio ritmo mientras que las redes formales pueden ser gerenciadas porque son alentadas por la organización.

El papel de una red formal es disminuir los costos de colaboración dentro de la firma. Para formalizar una red:

1. La compañía debe designar un líder que se responsabilice de administrar la red.

2. Se deben ofrecer incentivos por la participación a quienes quieran unirse a la red o a quienes participen de otro modo.

3. El territorio de la red debe estar bien delimitado y sus protocolos y estándares deben ser conocidos por todos.

4. Se debe detallar el funcionamiento de la red para que todo el mundo trabaje en una misma dirección.

5. Se debe designar a los principales miembros de la red (cuyos trabajos les exigen que sean parte de la misma).

6. Se debe hacer una invitación abierta a todo el que quiera ser miembro de la red sobre la base de sus conocimientos profesionales.


Las redes formales aumentan el alcance profesional dentro de la compañía sin interferir con el proceso de toma de decisión. Esto es lo positivo de las redes. Los miembros de la red pueden recibir entrenamiento y contar con la oportunidad de dedicarse a varias actividades. Esto aumenta el valor de la red. Las redes permiten una mayor colaboración porque reúnen a comunidades profesionales dentro de la firma. Esto facilita la colaboración de grandes grupos cuando hay un nuevo proyecto.

En principio, mientras más redes haya, mejor. Pero, tomando en cuenta que cada red requiere de cierta inversión, el límite natural vendrá determinado por la cantidad de dinero que se destine a las mismas. Las redes formales complementan a las estructuras gerenciales centralizadas y aumentan exponencialmente el poder de la alta gerencia. Y lo mejor de todo es que las redes movilizan genuinamente a las mentes porque permiten que todo el mundo adquiera conocimientos en vez de conformarse con lo que consiguen mediante las comunicaciones corporativas cotidianas.

Establecer un mercado de talento

Parecer obvio que, si una compañía va a empezar a cultivar la mente de su fuerza de trabajo, debería empezar por crear un fondo de talento que esté a la altura de las oportunidades y del talento disponible. A pesar de esto, muy pocas compañías hacen esto bien. La mayoría sigue asignando el talento dentro de los silos tradicionales en vez de hacer un esfuerzo concertado para hallar el mejor talento disponible dentro de la organización.

Otros problemas comunes que surgen en el área de gerencia de talento dentro de las corporaciones son:

1. Es usual que se le asigne un cargo temporal a alguien para que lo pruebe y termine dedicándose permanentemente a eso. Es difícil transferir gente de un lado a otro.

2. Sólo se toma en cuenta una pequeña parte del talento que se considera “disponible” en vez de ir más allá de la gente conocida para hallar a alguien con la experiencia y las destrezas necesarias.

3. Es muy común que se ascienda a la gente a cargos que no quiere sólo para que se congracie con la alta gerencia.


Para resolver estos problemas, establezca un fondo de talento organizado y transparente. Para que este funcione:

1. Empiece con todo aquel que tenga un cargo en el que deba pensar mucho. Haga un banco de información en donde especifique sus destrezas y experiencia. Ponga este banco de información disponible en la Red.

2. Designe a todos los cargos de la compañía como “permanentes” o “temporales”. Los trabajos permanentes formarán parte de la estructura organizacional de la compañía, mientras que el resto serán asignaciones temporales.

3. Forme fondos de talento. Cada uno de estos contará con un gerente permanente, que será responsable por el desarrollo profesional de la gente asignada a dicho fondo.

4. Se deben ofrecer por la Red todos los cargos disponibles, para que la gente aplique a los mismos.

5. Se debe clasificar y seleccionar a los candidatos. El ganador será transferido al fondo de talento del gerente del proyecto hasta que este se termine.

6. Una vez terminada la asignación temporal, se prepara una evaluación y la persona regresa a su fondo original de talento. El ciclo se repite.


Fondo centralizado de conocimientos

Es obvio que contar con información disponible en toda la empresa es una ventaja competitiva. Sin embargo, esto puede convertirse en un gran reto cuando la gente está ubicada en diversas oficinas, áreas de especialización o países. La clave para superar este problema es crear un fondo centralizado de conocimientos, que esté disponible para todo el mundo.

Un fondo de conocimientos efectivo contará con diversos elementos:




1. Debe haber información valiosa disponible, que no sean conocimientos comunes. Estos bienes de conocimiento pueden ser “particulares”, pues provienen de la experiencia de alguien en la organización, o “patentes”; es decir, secretos comerciales conocidos en la compañía, pero que no todo el mundo conoce.

2. Sistemas que capturan y catalogan la información para su ulterior distribución. A menos que sea posible acceder al conocimiento, el fondo de conocimientos no servirá de nada. Los sistemas de gerencia del conocimiento suelen incluir:

2.1. Un almacén de información.

2.2. Un índice de la información que está en el sistema.

2.3. Algún tipo de motor de búsqueda.

2.4. Estándares, protocolos y normas de la organización.

3. Corredores de conocimiento que operen como un servicio de apoyo al mercado y se aseguren de que el mercado funcione bien. Deben supervisar todo el proceso.


Si usted está tratando de crear un fondo de conocimientos en su empresa, hay un último elemento que debe tomar en cuenta. En vez de considerar que el fondo de conocimientos es un bien que todo el mundo posee, procure que el fondo funcione como un mercado abierto que cree valor. En otras palabras, cree un mecanismo de intercambio en el que los que buscan conocimientos le paguen a los que proveen conocimientos.

Quienes proveen conocimientos deben recibir:

1. Reconocimientos por la contribución que le están haciendo a la compañía.

2. Incentivos financieros directos: bonos o aumentos.

3. Oportunidades de ascenso o la oportunidad de ser asignados a las posiciones más apreciadas dentro de la firma.


Es difícil determinar de antemano qué información es valiosa. Por lo general, esto no puede ser determinado hasta que no se usa la información. Por este motivo, muy poca gente está dispuesta a comprar información. Así pues, los máximo que podemos esperar que pague alguien que busca información es una parte del costo de la infraestructura de conocimiento.

Una de las características más positivas de este tipo de fondos de conocimientos es que promueve la competencia. Los autores y contribuyentes se sienten más motivados porque son reconocidos por lo que saben.

Fomentar mejores comportamientos

Ofrezca incentivos significativos

Casi todo el mundo está de acuerdo en que el actual sistema para medir el desempeño no es adecuado para determinar qué es lo que realmente crea riquezas. Así pues, una organización del siglo XXI necesita un sistema más amplio. Los criterios financieros más lógicos en esta área son:

1. Ingresos por empleado: el ingreso neto dividido entre el número de gente que ayudó a generar los ingresos.

2. Número de empleados: que funciona como una votación para saber qué tan bien está manejando la compañía las complejidades del negocio. El total de empleados indica, además, si la compañía está creciendo o no.

3. Retorno sobre el capital: y si este excede o no los costos de obtener el capital.


Una vez que nos familiaricemos con estos indicadores financieros, es el momento de integrar dichos criterios con el modo en que se establecen los objetivos, se evalúan los retornos y se recompensan los esfuerzos. Para tal fin:

1. Entienda las expectativas: evalúe el desempeño pasado y determine cuáles son las expectativas en términos de: ingreso / empleado, número de empleados y retornos de capital.

2. Analice los retornos: analice el período más reciente de la firma y establezca cuál es el verdadero costo neto de las utilidades compartidas y otros gastos generales.

3. Establezca objetivos amplios: establezca objetivos generales y los objetivos financieros de cada unidad, incluyendo gastos generales y otros costos residuales.

4. Evalúe el desempeño: las unidades y la firma deben ser evaluadas frente a los objetivos establecidos, no frente a los presupuestos y proyecciones.


Desarrollar criterios medibles para cada cargo

Dado que en las compañías más exitosas del siglo XXI habrá mucha colaboración, es importante asegurarse de que haya un buen sistema para evaluar el desempeño. Debería ser posible reconocer un desempeño “excepcional” en cualquiera de los departamentos.

Así pues, debe haber un sistema de evaluación del desempeño que sea coherente.

Los sistemas de evaluación del desempeño deben estar personalizados de acuerdo a lo que se espera de cada cargo. Dado que tanto el desempeño individual como la colaboración son actividades esenciales, el sistema de evaluación debería tener dos medidas:

1. Desempeño individual: que le sigue la pista a los resultados financieros obtenidos por una persona en particular y los compara con un modelo. De este modo, todo el mundo sabrá si está logrando un desempeño “superior”, “bueno”, “promedio” o “malo”. El gerente de la persona debe hacer esta evaluación y debe evaluar en detalle los logros frente a las expectativas.

2. Desempeño mutuo: que le sigue la pista a cuánto ha contribuido dicha persona al éxito de otros y de la firma en general. Esta evaluación será tarea de los comités de personal, que deben estar pendientes de actividades que:

2.1. Aumenten la base de conocimientos de la firma

2.2. Fortalezcan las relaciones con el cliente.

2.3. Le permita a la gente mejorar.

2.4. Sean consistentes con los valores y objetivos de la firma.



Al establecer un claro criterio para diferenciar el desempeño superior del malo, se establecen las bases para crear un programa de incentivos. Sin embargo, para realmente darle vida a dicho programa, es preciso crear un “fondo de compensaciones”. El tamaño de este dependerá del desempeño general de la compañía. La porción del fondo que le pertenece a cada persona será establecida tomando en cuenta el cargo y el desempeño. De este modo, es posible premiar a quienes se han desempeñado con excelencia.

Una mejor organización

Usar el diseño como estrategia

Para crear una organización que navegue sin problemas por las complejidades el mundo comercial del siglo XXI, se necesitan dos planes:



Para desarrollar el plan maestro, será preciso empezar con un ejercicio de diagnóstico para entender cómo son las cosas actualmente en las líneas del frente. Es preciso determinar qué está funcionando bien, qué debe cambiar y cuáles serán los requisitos necesarios para triunfar en el futuro. Al final de este análisis, es preciso establecer algunos planes maestros alternativos para la organización, que representen las diferentes vías que podría tomar la compañía en el futuro. Dichas alternativas deben ser detalladas y también deben ser discutidas internamente hasta que se llegue a un consenso sobre cuál de los planes maestros se deberá seguir en definitiva.

El plan de juego detalla todos los sistemas establecidos y hace una secuencia de las mejoras que hay que hacer primero y de las correcciones que habrá que hacer a mediano plazo. El plan de juego establece los pasos que habrá que seguir para lograr que la organización se desempeñe mejor a corto plazo y progresivamente a largo plazo. La clave aquí es evitar los arreglos rápidos que en realidad generarán consecuencias indeseables más tarde.

La mayoría de los negocios son demasiado grandes para ser rediseñados de un solo golpe. Así pues, se requerirá en un enfoque por etapas:

1. Diagnosis: para cada iniciativa, será necesario procurar que todo el mundo entienda lo mal que se está desempeñando la organización actualmente.

2. Diseño: el siguiente paso es determinar cómo puede mejorar su desempeño futuro la organización o la unidad. Al final de este paso, se debe tomar la decisión de continuar o no.

3. Prototipo: un prototipo de trabajo de la nueva estrategia se pone a prueba para determinar qué tan bien funciona y para descubrir cualquier problema no previsto.

4. Escala: finalmente, los cambios organizacionales se implementan en toda la compañía y los beneficios deben ser validados y comunicados.


Este enfoque por etapas requiere que todo el mundo se ponga manos a la obra. Todo el mundo odia el cambio; así que es fundamental hacer un gran esfuerzo por que los cambios satisfagan el interés personal de cada empleado. Cambiar el diseño organizacional es un juego en el que se debe entusiasmar cada vez más a los empleados a medida que estos perciben los beneficios. Para facilitar este proceso:

1. Trate de atraer a las personas más influyentes de la organización. Primero convierta a estas personas y luego pídales que corran la voz.

2. Explique en detalle cómo los cambios afectarán a cada persona.

3. Felicite a los héroes y heroínas: las historias exitosas de la transición.

4. Mantenga a todo el mundo sobre aviso. Si es necesario hacer correcciones a mediano plazo, explique por qué.

5. Administre las expectativas sobre el tiempo que durarán los cambios.

6. Cree nuevos criterios métricos que estén en sintonía con los cambios propuestos. Dichos criterios deben utilizarse para motivar a la gente.


Crear una organización del siglo XXI

El mayor reto que enfrentaron las firmas del siglo XX fue cómo movilizar el trabajo y el capital del modo más productivo posible. Sus estructuras reflejaban dicho objetivo. Sin embargo, en el siglo XXI la mayoría del trabajo requiere ser hecho de otro modo. Se necesita poder mental e intangibles para crear valor. Hoy en día, las organizaciones deben cultivar el poder mental o la producción intangible de sus empleados. Esta es la razón por la que el diseño organizacional es tan importante. Si las organizaciones pueden mejorar la capacidad de pensar de sus empleados, sucederán cosas impresionantes.

Hay grandes oportunidades financieras esperando por las firmas que logren aprovechar mejor sus activos intelectuales. Asimismo, hay la posibilidad de que la gente talentosa gane más dinero. Hay una relación directa entre lo que sabe un empleado y lo que gana una compañía:



Si una compañía de 10 mil empleados pudiera generar US$ 50 mil adicionales por empleado al cobrar por el uso de su propiedad intelectual, obtendría ingresos anuales de US$ 500 millones y, probablemente, US$ 5 mil millones en capitalización de mercado.

El verdadero enemigo de la organización del siglo XXI es la complejidad de las estructuras actuales, que no permiten una verdadera interacción entre todos los miembros de la firma. Pero con la aparición de las redes y de las tecnologías digitales, hoy en día es posible colaborar a gran escala. Esto ha cambiado la dinámica y la estructura de las firmas. La colaboración permite que la gente haga uso de sus conocimientos especializados y que se incremente el poder mental necesario para los diversos retos.

El secreto para crear una organización del siglo XXI está en combinar la cantidad adecuada de jerarquía con la cantidad adecuada de colaboración. También es importante crear cohesión social y confianza para que la gente comparta la información entre sí.
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