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Redefinir la estrategia globalCruzar las fronteras en un mundo donde las diferencias aún son importantes |
Resumen ejecutivo de Redefinir la estrategia global |
¿Por qué fracasan tantas estrategias globales, incluso las de compañías que cuentan con marcas poderosas y ventajas en el extranjero? Sencillamente porque, cegadas por el mito de que el mundo es plano, implementan la misma estrategia en diferentes regiones.
La realidad es que vivimos no en un mundo globalizado sino en un mundo semi-globalizado; es decir, un mundo en el que todavía hay diferencias culturales, administrativas y geográficas, que se deben tomar en cuenta a la hora de entrar a los mercados extranjeros.
Por tanto, si asumimos que el mundo es plano o que ya no existen diferencias que interfieran con el comercio global, estaremos destinados a fracasar. En este mundo semi-globalizado de hoy en día es preciso adaptarse o perecer.
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Sobre Redefinir la estrategia global |
| EDITORIAL | Harvard Business School Press | | AÑO PUBLICACION | 2007 | | PÁGINAS | 304 |
| | ENVIADO EN | 07/2008 | | RATING AMAZON |  | | # PALABRAS | 1,949 |
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Contenido de Redefinir la estrategia global |
INDICE DE CONTENIDO
| PALABRAS CLAVE (beta)
diferencias mercado productos costos global estrategia países mercados arbitraje cage regiones análisis valor comercio agregación culturales plano industria agregar adaptación |
“Se necesita un hombre potente para que un pollo sea afectuoso”; aunque probablemente este no es el mejor eslogan que se le pueda ocurrir a uno, es el que utilizó Perdue Chicken para promocionar su pollo frito en México. Los mexicanos estaban desconcertados, por decir lo menos, y [...]
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Si el mundo fuera plano, la estrategia global sería muy sencilla: se aplicaría la estrategia local a un mercado más grande. Sin embargo, en el mundo semi-globalizado de hoy en día, la estrategia global debe empezar por tomar en cuenta las diferencias que hay entre cada país.
Para estudiar las [...]
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Aprovechar las diferencias para crear valor |
Saber cuánto difieren nuestros mercados potenciales de nuestro mercado actual es sólo el primer paso para crear una estrategia global coherente.
El segundo paso es decidir dónde más podemos agregar valor. Recuerde que la respuesta puede ser “en ningún lugar”. Entre sólo a aquellos mercados en los que agregará valor. Para tal fin, tome en cuenta estos factores:
Volumen agregado: ¿un mayor volumen aumentará su rentabilidad? Por lo general, este no es el caso. “Comprobamos que estábamos creciendo, pero no estábamos mejorando”, señala Jim Skinner, CEO de McDonald’s, a propósito de la expansión de esta cadena de alimentos.
Cuando analice el volumen, determine si las economías de escala y los objetivos son reales. Un incremento del volumen puede aumentar los costos cuando, por ejemplo, una materia prima fundamental es escasa. Para determinar si hay una verdadera creación de valor se restan los costos de capital de las ganancias.
Disminución de costos: ¿disminuirán los costos si nos expandimos? Los costos pueden aumentar debido a nuevas regulaciones, sindicatos, costos por transacción, costos administrativos, etc. Busque el modo de normalizar los costos.
Diferenciación de productos: ¿cuánto podemos diferenciar nuestros productos en el mercado en cuestión? Compare tanto su gasto en investigación y desarrollo como en publicidad con las ganancias derivadas de las ventas. Luego compare los resultados con el promedio de la industria. Esto permite determinar cuánto seremos capaces de diferenciarnos en los nuevos mercados.
Concéntrese en lo que podrían pagar los clientes del mercado en cuestión, no en lo que pagan los actuales clientes. Por lo general, las marcas favorecidas localmente no pueden cobrar un precio especial en los nuevos mercados.
Un mayor poder de negociación: toda compañía pequeña teme que el gigante de turno la engulla. La compra de Chrysler por parte de Daimler Benz hubiera tenido sentido justo cuando la industria automotriz se estaba concentrando cada vez más. Pero los niveles de concentración global están disminuyendo en muchas industrias. La concentración global en la industria automotriz llegó a su tope hace 80 años.
Conozca su industria, incluyendo la rentabilidad media y las tendencias estructurales. Anticipe cómo responderá la competencia ante el crecimiento de su compañía, y tome en cuenta cualquier traba normativa o ética.
Normalizar los riesgos: los movimientos globales pueden disminuir o incrementar los riesgos comerciales. Tome en cuenta los riegos relacionados con la demanda, los proveedores, la competencia y los riegos financieros (como las tasas de cambio). Una vez que tenga un panorama general de los riesgos, trate de evitarlos creativamente.
Conocimientos obtenidos: digamos que hemos aprendido mucho de nuestra expansión global. ¿Cómo podemos transmitirles todo nuestro conocimiento a otras partes del negocio? ¿Nuestros conocimientos actuales son aplicables a nuevos mercados y países? Si fabricamos cosméticos en Canadá, ¿nuestros conocimientos de manufactura se podrán aplicar en la fábrica de Camboya? Válgase de sus redes sociales para transmitir conocimientos.
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Una vez que hayamos hecho un análisis CAGE y que hayamos encontrado un mercado en el que podamos agregar valor, ya podemos definir la estrategia.
Nuestra estrategia específica consistirá [...]
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Más allá de las apologías de la globalización |
La prensa especializada celebra constantemente el nuevo mundo globalizado, en el que ya no importan las fronteras, las distancias ni las culturas. Pero esto no es cierto. Para triunfar en el mundo semi-globalizado, evite los mitos. Prepárese para los problemas inevitables. Esté al tanto de las [...]
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