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Ejecutar la estrategia

Cómo analizarla y llevarla a cabo

Ejecutar la estrategia, Cómo analizarla y llevarla a cabo, por Mark Morgan, Raymond Elliot Levitt, William MalekEscrito por: Mark Morgan, Raymond Elliot Levitt, William Malek
Tema: Estrategia Corporativa

Título original: Executing Your Strategy: How to Break It Down and Get It Done
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Resumen ejecutivo de Ejecutar la estrategia

Ya quedaron atrás los días en que los ejecutivos se concentraban en formular brillantes estrategias corporativas que luego debían ser implementadas por otras personas. Hasta la estrategia más brillante genera pésimos resultados cuando se la implementa mediocremente.

Hoy en día, la estrategia corporativa debe estar en sintonía con las actividades diarias de la organización. Para ser más específicos, la ejecución de la estrategia debe darse sólo cuando las siguientes seis áreas están alineadas entre sí y con el ámbito exterior: ideación, naturaleza, visión, compromiso, síntesis y transición.

Los autores presentan el papel que juegan estas áreas a la hora de implementar adecuadamente cualquier proyecto estratégico.

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Sobre Ejecutar la estrategia

EDITORIALHarvard Business School Press
AÑO PUBLICACION2008
PÁGINAS304
ENVIADO EN08/2008
RATING AMAZON
# PALABRAS3,571
COMPRE EL LIBROEn Amazon En ComprasTop
PÁGINA WEBhttp://www.executingyourstrategy.com

Contenido de Ejecutar la estrategia

INDICE DE CONTENIDO

PALABRAS CLAVE (beta)

proyectos proyecto organización estrategia recursos compañía transición objetivos cultura criterios evaluación productos sintonía estructura mejorar identidad programas cambiar resultados desarrollar gerentes difícil ideación organizaciones largo proceso marca gerencia empleados propósito intenciones valor corporativa procesos síntesis alcance decisiones compañías valores compromiso

Ideación


Una ideación clara puede brindarle un gran alcance a la organización. La ideación consiste en tres componentes:

1. Identidad (o quiénes somos): Es posible identificar la identidad de una compañía tomando en cuenta ciertas pistas. Por ejemplo, hay compañías que tratan de ser líderes en precios. Otras tratan de ofrecer un valor especial, mientras que hay las que se enfocan en el cliente. La identidad de la compañía se expresará y reforzará dependiendo del tipo de proyecto que asuma la misma. La identidad es lo que nos diferencia de todos los demás.

2. Propósito (o por qué estamos en el negocio): Contar con un propósito sólo tiene sentido cuando este está en sintonía con la identidad corporativa. El propósito es la razón por la que la gente viene a trabajar cada día. Cuando la gente tiene un propósito colectivo, se siente motivada a hacer el mejor trabajo posible. Tener un propósito no significa necesariamente resolver el hambre mundial o lograr la paz mundial. Basta que tratemos de resolver un problema que sea real y significativo.

3. Intenciones de largo alcance (o hacia dónde nos dirigimos): Sólo cuando especificamos nuestras intenciones a largo plazo será factible tomar decisiones a corto plazo. Además, cuando contamos con una intención de largo alcance, la gente siente que el negocio durará un largo tiempo y que invertiremos en proyectos que rendirán sus frutos en el futuro y no sólo durante el próximo trimestre.


La ideación genera sustentabilidad para la organización. Las compañías tienen la oportunidad de escoger y luego implementar proyectos estratégicos que respirarán gracias a los ideales. La identidad, el propósito y las intenciones de largo alcance son además importantes componentes de cualquier marca. Las marcas son importantes porque generan diferenciación y les facilitan el proceso de elección a los clientes. Las marcas tienen una cara externa (que ve hacia el mercado) y una cara interna (lo que [...]

Naturaleza


La cultura de cualquier organización está siempre ligada con la identidad. La cultura es muy difícil de cambiar porque influye sobre toda la organización. Sin embargo, es esto precisamente lo que la vuelve un gran recurso estratégico. La cultura organizacional es en cierto sentido el ancla del [...]

Visión


En muchas organizaciones es difícil lograr que las estrategias se conviertan en objetivos y en criterios de evaluación específicos. Esto es problemático porque hasta que no estén claros los objetivos, es posible que la gente trabaje en direcciones opuestas. El proceso creativo está conformado por: el establecimiento de objetivos, la especificación de estándares que permitan alcanzar los objetivos (criterios de evaluación) y el establecimiento de medios para alcanzarlos (estrategia).

A veces, es difícil saber dónde empezar cuando se trata de la visión. Así pues, lo mejor es adoptar un [...]

Compromiso


Es muy común que la organización quiera hacerlo todo, desde fabricar productos hasta enfocarse en soluciones personalizadas para los clientes. El problema es que si una organización trata de implementar una estrategia tan variada, no será capaz de invertir suficientes recursos y, por consiguiente, [...]

Síntesis


Peter Drucker dijo una vez que nada es más inútil como tratar de hacer algo eficientemente, cuando nunca debimos hacerlo de un todo. Algunas compañías son expertas en esto. Es absolutamente vital que haya una conexión entre hacer los proyectos adecuados y hacer los proyectos bien.

La síntesis, [...]

Transición


La transición significa transferir rápidamente los proyectos a operaciones. La transición marca el final del desarrollo y el inicio de las operaciones comerciales. La transición es vital para liberar los recursos necesarios para el siguiente programa estratégico.

El primer reto que impone la [...]
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