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Los líderes que necesitamos, Y qué nos lleva a seguirlos, por Michael Maccoby

Los líderes que necesitamos

Y qué nos lleva a seguirlos

Escrito por: Michael Maccoby
Tema: Liderazgo

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Resumen ejecutivo de Los líderes que necesitamos

Durante la era industrial, el mundo económico estaba dominado por complicadas burocracias industriales, personificadas en la figura del líder paternalista e infalible. Pero, con la llegada de la era del conocimiento, este tipo de líderes han cedido el paso a líderes más fraternales que autoritarios.

Este cambio ocurre por un fenómeno psicológico (de origen freudiano) conocido como “transferencia”, y que consiste en reflejar las experiencias y sentimientos del pasado en los líderes de la organización.

Dado que en la familia tradicional, anterior a la era del conocimiento, la figura del padre era de suma importancia, los trabajadores solían ver al líder como una figura paternal. Pero tras ciertos fenómenos del siglo XX, mucha gente creció sin padre y tuvo que acudir a otras figuras, tales como hermanos o parientes. Y es así como nace el líder colaborador. Es decir, el tipo de líder que necesitamos hoy en día.
Año Publicación: 2007
Páginas: 240
Enviado: 12/2008
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Contenido de Los líderes que necesitamos

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Pensar en el liderazgo

Las organizaciones industriales del siglo XX, burocráticas como eran, fueron el tema central de toda la literatura especializada en gerencia y liderazgo del siglo pasado. Uno de sus principales expertos, Frederick Winslow Taylor, abogaba por estandarizar los instrumentos y el trabajo. Taylor creía que los empleados trabajaban mejor si se comportaban como autómatas irreflexivos; es decir, si seguían órdenes sin preguntar ni quejarse. A principios del siglo XX, buena parte de los trabajadores inmigrantes aceptaban esta situación. Pero ya en los albores de la década de los noventa, una fuerza laboral mejor preparada e independiente comenzó a exigir ciertas reivindicaciones.

Elton Mayo realizó un estudio en la fábrica de la Western Electric Hawthorne y descubrió dos hechos interesantes. El primero fue reconocido ampliamente, mientras que el otro prácticamente pasó desapercibido. Estas fueron las dos conclusiones:

- El dinero no era lo único que motivaba a los trabajadores; de hecho, la productividad aumentaba en presencia de un jefe empático e interesado en los trabajadores.

- Los gerentes que “creaban una atmósfera de juego” y que les daban a los trabajadores la libertad para tomar sus propias decisiones lograban aumentar la productividad.


Esta segunda conclusión era particularmente importante; pero Mayo y sus colaboradores ni siquiera la incluyeron en el libro donde presentaron el estudio. El mensaje era que los líderes burócratas podían alcanzar sus objetivos mediante una combinación de taylorismo y empatía.

Más tarde, Douglas McGregor, psicólogo del MIT, desarrolló la llamada Teoría Y, que hacía énfasis en la importancia de satisfacer las necesidades de orden superior de los trabajadores. Esta teoría comenzó a calar en el nuevo contexto del trabajador del conocimiento, ya distanciado de las burocracias industriales de Taylor. Sin embargo, para entender este contexto del trabajador del conocimiento, es preciso profundizar más.

Pocas fuentes son tan ilustrativas como Maquiavelo. Maquiavelo, que escribió en la Italia del siglo XVI, estaba muy consciente del contexto en el que los líderes debían ejercer su liderazgo. Reconocía que ciertas personalidades encajan en ciertos ámbitos. La impetuosidad es adecuada en tiempos de confusión, mientras que la paciencia y la persistencia son apropiadas en tiempos de paz.

Pero algunos de los teóricos que se ocupan actualmente del tema del liderazgo pasan por alto esta idea maquiavélica. Por ejemplo, Jim Collins señala en De buena a grandiosa que los líderes son “disciplinados, rigurosos, tercos, resueltos, diligentes, precisos, meticulosos, sistemáticos, metódicos, concienzudos, exigentes, coherentes, centrados, responsables y humildes”. Sin embargo, Collins no advierte que este tipo de líderes sólo prosperan en un contexto que encaje con dichas cualidades.

Tanto Jack Welch, de General Electric, como Dick Hackborn, de Hewlett Packard, están de acuerdo con esto. En particular, Hackborn se dio cuenta de que los trabajadores del conocimiento de HP necesitaban algo muy distinto al liderazgo paternalista que prevaleció en el siglo XX en las burocracias industriales.

Carácter social y transferencia

Sigmund Freud, el inventor del psicoanálisis, descubrió el fenómeno conocido como “transferencia”. Sus pacientes, hombres y mujeres, se enamoraban de él durante las terapias. Lo idealizaban y le transferían sus sentimientos y experiencias de relaciones anteriores (por lo general, con sus parientes). Algo parecido sucede con los líderes de las organizaciones. El carácter social es importante en el proceso de transferencia.

En las sociedades tradicionales, se valoran el trabajo duro, la cautela, el conservadurismo, la autonomía, el respeto y la paciencia tanto como se desconfía de los líderes, cuyo empeño en el cambio implica riesgo. Los campesinos conocen por experiencia el peligro que implica confiar en los innovadores.

Las jerarquías propias del mundo comercial estadounidense del siglo XX funcionaban en una sociedad que en cierto sentido parecía una familia tradicional, en la que el padre tomaba decisiones, establecía las normas y brindaba seguridad. El padre era fundamental en las vidas de los niños, así que era muy natural (y freudiano) que los trabajadores les transfirieran a sus jefes lo que sentían por sus padres. Se esperaba que los líderes fueran paternales.

Sin embargo, los cambios sociales del siglo XX incidieron en la configuración de la familia del siglo XX. Mucha gente creció sin un padre que le brindara seguridad. Las ataduras más importantes en la infancia de estas personas tenían que ver con sus amigos o hermanos. Así que apareció la necesidad de un liderazgo colaborador.

El carácter social de las personas viene dado por su modo de trabajar y de relacionarse entre sí. Este proceso se parece un poco a la selección natural. Las personas con ciertas características prosperan en ciertos contextos laborales. Sus actitudes, valores y destrezas encajan en el ámbito en el que actúan. Dado que estaban preparando a sus hijos para que tuvieran éxito en las burocracias industriales, los padres y educadores presentaban ciertas cualidades (por ejemplo, el respeto por la autoridad y la tradición) en el siglo XX como modelos a seguir. Este es el mismo proceso que se está dando actualmente. La formación de los jóvenes enaltece otras cualidades (por ejemplo, la flexibilidad) que encajan en un nuevo contexto.

De la burocracia a la colaboración

El carácter social burocrático era apropiado en una época de familias tradicionales, seguridad laboral, mercados nacionales, lentos cambios tecnológicos y organizaciones burocráticas que dominaban el mercado. El carácter social paternalista y burocrático era metódico y preciso (quizá un poco obsesivo).

Pero todo esto ha cambiado hoy en día. La familia ya no es tan tradicional, hay poca seguridad laboral, los mercados se han globalizado, hay constantes avances tecnológicos y el espíritu emprendedor es omnipresente. Esta era exalta la creación de valor, la autonomía, la independencia, la creación de redes y un continuo mejoramiento. El carácter social más adecuado en este sentido es aquel que resalta la interactividad, la innovación, la experimentación y la comunicación. La identificación con el padre le ha cedido el paso a la identificación con los semejantes. Los “interactivos” acuden a sus padres en busca de apoyo, pero no de autoridad ni seguridad.

Según un estudio sobre la influencia que ha ejercido en la gerencia la cultura de los videojuegos, la generación de los videojuegos quiere sentirse retribuida no mediante evaluaciones sino por sus logros. Esta generación cree fervientemente en sus capacidades y aprende de sus fracasos. Además, desdeña a los líderes de antes, pues considera que en este mundo de la Internet (repleto de juegos de rol) cualquiera puede llegar a ser un líder dependiendo de sus habilidades particulares. Para esta generación en cuestión, cambiar de rol es tan fácil como crear un nuevo avatar (personalidades virtuales en la Internet; por ejemplo, las que se usan en los juegos de simulación). Los “jugadores” tienen personalidades de marketing y creen que “la mejor manera de lidiar con la gente es decirle lo que esta quiere escuchar”.

Los nuevos seguidores

Las personas siguen a sus líderes por varias razones, pero las más comunes son:

1) Que quieren seguirlos.

2) Que tienen que seguirlos.

Por su parte, los líderes tienen dos motivaciones fundamentales:

1) Necesidad de poder.

2) Trabajar por el bienestar común.

Cuando los “interactivos” se ven obligados a seguir al líder, el enfoque que debe escoger este último es la persuasión. Así pues, el objetivo del líder sería persuadir a la gente para que esta lo quiera seguir. En caso de tener éxito, el resultado es un modelo de liderazgo fundamentado en la colaboración. Para entender la fuerza de trabajo del conocimiento y su carácter social interactivo, es importante prestarles atención a los siguientes puntos:

- Identidades: durante la era de las burocracias industriales, la gente se identificaba con su compañía. Pero este ya no es el caso. La identidad de un “interactivo” es variable.

- Carácter social y variaciones culturales: hay grandes diferencias entre el carácter social de los gerentes suecos, suizos, alemanes y estadounidenses. Los gerentes europeos dependen más del modelo de las burocracias industriales. Los CEO franceses tienen problemas para instaurar una cultura de la colaboración porque sus subordinados no parecen aceptarla. Por su parte, los asiáticos quieren líderes paternales (un modelo ya decadente en Occidente). Por esto surgen problemas cuando el fenómeno de la transferencia impulsa a los empleados asiáticos a esperar que los líderes Occidentales se comporten como padres asiáticos.

- Tipos de personalidad: cada uno de los tipos básicos de personalidad (erótico, obsesivo, narcisista y vendedor) puede ser productivo o improductivo. Cuando las personas eróticas son productivas, se convierten en cooperadores diligentes, compasivos y comunicativos. Las personas eróticas que son improductivas suelen ser, además, menesterosas y dependientes. Las personas obsesivas que son productivas también son sistemáticas, conscientes y confiables. En cambio, cuando no son productivas, caen en la necedad. Por otra parte, los narcisistas productivos son creativos, independientes, visionarios capaces de cambiar al mundo. Pero cuando son improductivos, se vuelven arrogantes, paranoicos, competitivos y ambiciosos en el peor de los sentidos. Los vendedores productivos son independientes, interactivos y flexibles, mientras que los improductivos son superficiales, poco sinceros e indecisos.

- Capacidades intelectuales: el coeficiente intelectual es sólo parte de lo que necesitan los líderes para tener éxito en este nuevo contexto. La combinación de sentimientos, conciencia e instinto, propia de la “inteligencia de personalidad”, es también muy importante.

Cómo desarrollar la inteligencia de personalidad

Antes de que Descartes pusiera de relieve la razón, la gente consideraba que el corazón era el centro de la inteligencia. El cerebro cumplía su papel en las áreas del análisis y la lógica, pero el corazón era sabio. La sabiduría era una facultad del juicio e incluía las emociones, el entendimiento y la intuición. En la inteligencia de personalidad están implicados el corazón, la mente y la atención.

Para mejorar nuestra inteligencia de personalidad, debemos:

- Ejercitar el corazón: como cualquier otro músculo, el corazón se desarrolla sólo si lo ejercitamos. Cada carácter social desarolla un tipo particular de corazón. Los burócratas suelen encerrar sus corazones en caparazones para evitar que las emociones interfieran con el ejercicio eficiente de la autoridad. Por otra parte, lo más probable es que el corazón de un “interactivo” responda a una niñez en la que los padres estaban generalmente ausentes y en la que la independencia se volvió una necesidad. A los “interactivos” les cuesta hacer compromisos y, en cambio, les resulta muy fácil romper relaciones. Si quieren desarrollar sus corazones mediante el ejercicio, los líderes deben estar dispuestos a experimentar emociones e, incluso, a sufrir.

- Claridad mental: debemos contar con claridad mental si queremos ver las cosas como son. Muchas personas viven toda su vida sin experimentar el mundo tal cual es.

- Escuchar profundamente: todos debemos entrar en contacto con nuestro ser más íntimo. La meditación zen, entre otras, nos puede ayudar en este sentido.

- Después de escuchar debemos responder: en vez de preocuparnos por lo que opinan los demás de nosotros, debemos tratar de entender lo que los demás opinan de sí mismos y del mundo. Esto requiere de coraje, pero es fundamental para desarrollar el corazón.

Liderazgo en tres áreas primordiales

En Estados Unidos hay tres áreas particularmente necesitadas de líderes apropiados:

- La industria de cuidados médicos: un líder notable, el Dr. Simmons, de la Comisión Nacional de Liderazgo, le impuso a ciertos expertos la tarea de analizar este sector. Hallaron un conflicto entre la cultura de producción artesanal de los médicos y la cultura burocrática e industrial del hospital. Organizaciones como Mayo Clinic han logrado adoptar un modelo más adecuado a los tiempos y han obtenido buenos resultados.

- Educación: los jóvenes pudientes de EEUU han adoptado modelos inspirados en el nuevo carácter social interactivo. En cambio, los niños provenientes de sectores menos aventajados no siempre conocen ni adoptan dichos modelos.

Algunos experimentos pedagógicos creados con el fin de preparar a los niños pobres para que aprendan a vivir en el mundo del trabajo del conocimiento han tenido mucho éxito. El Knowledge Is Power Program o KIPP (Programa el Conocimiento es Poder) funciona en varias escuelas primarias, medias y secundarias de Estados Unidos. La idea es ofrecer una cultura organizacional diferente a la cultura burocrática que rige en las escuelas convencionales. El liderazgo en el área de educación requerirá de mucha inteligencia de personalidad. Además, es importante reconocer que cada tipo de carácter social requiere de una escuela diferente.

- Presidencia: grandes presidentes estadounidenses (Lincoln, Roosevelt, Johnson y Nixon, entre otros) eran narcisistas productivos muy capaces. Este es un tipo de personalidad que quiere cambiar el mundo. Obtiene su mayor impulso de las convicciones y de una visión general. Por su parte, es posible que George W. Bush sea el primer “interactivo” en ocupar la Casa Blanca. Su gobierno ejemplifica las ventajas y las desventajas de su carácter social.

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