803 libros de 896 autores en 35 temas
Libro Resumido
RESUMIDO.COM
Cómo funciona
Pruébenos gratis
Atención al cliente
Síganos en Twitter
Síganos en Facebook
COMPRE
Acceda a los Resumidos mediante...
Suscripción
Compra individual
Paquetes
Planes PYME
Planes Corporativos
Libros + Revistas
LIBROS
Los 803 libros
Los más recientes
Los más vendidos
De 896 autores
De 35 temas
96 paquetes
43 Resumidos gratis
Buscador de libros
Resúmenes en Portugués
NOVEDADES
BOLETINES
Octubre 2015
Septiembre 2015
Agosto 2015
Véalos todos
Suscríbase Gratis
NUESTROS ALIADOS




NOSOTROS
Quiénes somos
Contáctenos
USUARIOS
564 mil lectores
13 visitantes en linea



El mejor servicio es no prestar ningún servicio

Cómo liberar al cliente del servicio al cliente, mantenerlo feliz y controlar los costos

El mejor servicio es no prestar ningún servicio, Cómo liberar al cliente del servicio al cliente, mantenerlo feliz y controlar los costos, por Bill Price, David JaffeEscrito por: Bill Price, David Jaffe
Tema: Gerencia y Atención de Clientes

Título original: The Best Service is No Service: How to Liberate Your Customers from Customer Service, Keep Them Happ
Reciba 3 Resumidos GRATIS

Resumen ejecutivo de El mejor servicio es no prestar ningún servicio

Los clientes compran nuestros productos y servicios porque con estos pueden alcanzar sus propios objetivos. Por lo general, no están interesados en entablar una relación con el departamento de atención al cliente. Esto sólo es necesario cuando algo sale mal.

Así pues, en vez de evaluar la efectividad del departamento de atención al cliente, lo mejor sería hacer todo lo posible por eliminar completamente las causas por las que el cliente acude a este. En otras palabras, debemos adoptar la máxima según la cual el mejor servicio es no prestar servicio alguno.

Si los clientes están felices con lo que compraron, no tendrán que pedir servicios adicionales. Sin embargo, esto no significa que debemos eliminar el departamento de atención al cliente de una vez por todas, pues este nos puede servir como un centro de recopilación de información sobre las necesidades futuras del cliente.

Reciba 3 Resumidos GRATIS

Sobre El mejor servicio es no prestar ningún servicio

EDITORIALJossey-Bass
AÑO PUBLICACION2008
PÁGINAS336
ENVIADO EN02/2009
RATING AMAZON
# PALABRAS4,010
COMPRE EL LIBROEn Amazon En ComprasTop

Contenido de El mejor servicio es no prestar ningún servicio

INDICE DE CONTENIDO

PALABRAS CLAVE (beta)

cliente servicio clientes contacto problemas información problema atención compañía servicios ofrecer departamento personal razones resolver tiempo necesidades costos canales opinión posibilidad necesidad situaciones mejorar sistema procurar evitar responsable identificar web autoservicios procesos fin interactuar satisfechos soluciones página hora opciones expectativas

Reorientar


Durante las operaciones de servicio al cliente suele haber tres tipos de contactos con el cliente:

1. Contactos tontos: servicios que se ofrecen porque la compañía ha causado confusión, no ha cumplido con los límites de tiempo o ha ofrecido productos defectuosos.

2. Contactos repetidos: cuando el cliente tiene que llamar una segunda y tercera vez para que le resuelvan sus problemas. Surgen cuando la compañía no cumple con lo prometido.

3. Preguntas simples: surgen cuando el cliente pregunta directamente cosas como: “¿Cuál es mi saldo actual?” o “¿cuándo debo pagar la próxima cuota?”


En vez de tratar de cumplir con estos servicios, las compañías deberían ante nada tratar de cuestionar el origen de este tipo de problemas. Si eliminamos la necesidad de estos servicios, contaremos con clientes más felices y con operaciones más eficientes. Para cuestionar el origen de los servicios al cliente debemos dar los siguientes pasos:

1. Establecer todas las razones que llevan al cliente a contactarnos cada día: de modo que podamos entender por qué este se toma la molestia de llamarnos, enviarnos un mensaje electrónico o escribirnos. En la práctica, hay entre 20 y 30 razones por las que el cliente se siente en la necesidad de contactarnos. La persona que atiende al cliente debe llevar un registro de las razones por las que este acude al servicio al cliente. Esto nos dará un punto de comparación a la hora de hacer mejoras.

2. Establecer un sistema interno de control para poder poner en cuestión las exigencias del cliente: es decir, relacionar el departamento de servicio al cliente con los departamentos que están generando la necesidad de un servicio al cliente. Para tal fin, es necesario:

- Crear informes claros que presenten las diez principales razones por las que los clientes nos solicitan.

- Designar cada una de estas diez razones a una persona encargada de determinar sus causas y posibles soluciones.

- Establecer objetivos realistas para reducir el número de contactos generados por cada una de estas causas.

- Hacer reuniones semanales para revisar los resultados.

- Recompensar a quienes hayan logrado disminuir las llamadas al departamento de servicio al cliente.


3. Determinar qué se puede automatizar, eliminar, simplificar o mejorar para eliminar la necesidad del servicio al cliente: esto suele funcionar del siguiente modo:

- Para las situaciones del tipo “fui ignorado”, debemos crear nuevos programas de entrenamiento que mejoren el desempeño en estas áreas.

- Para las situaciones del tipo “quiero comprar más”, debemos fijarnos en lo que salió bien y procurar que sea fácil obtener más.

- Para las situaciones del tipo “dónde están mis cosas”, debemos analizar por qué la compañía no está cumpliendo con sus obligaciones y solucionar el problema.

- Para las situaciones del tipo “falta algo”, debemos lograr que el cliente pueda solucionar su problema por sí mismo.


4. Enseñarle a todo el mundo a resolver los problemas adecuadamente de modo que disminuyan las reincidencias: lo ideal es resolver todo con una única llamada en vez de requerir que el cliente llame una y otra vez (de modo que siempre hable con una persona diferente). Una forma de evitar esto es hacer un reporte cada vez que llame el cliente, y analizarlo para establecer por qué el problema no se solucionó con la primera llamada. Esto beneficiará a la compañía y aumentará la satisfacción del cliente.

Permitir que el cliente solucione sus problemas


A los clientes les encanta el buen auto-servicio porque:

- Es más conveniente que tener que esperar por un representante de servicio al cliente.

- El cliente tiene el control de la interacción, no la compañía.

- El contacto se da cuando es más conveniente para el cliente.

- Es posible conservar los detalles como referencia para después.


Sin embargo, hay tres “pecados mortales” que pueden disminuir la efectividad del auto-servicio:

1. Opciones limitadas: es posible que los clientes se vean obligados a interactuar con una operadora en vez de tener la libertad de hacer lo que quieran.

2. Poco práctico: es posible que el sistema de autoservicio sea tan complicado que los clientes tengan que acudir a la compañía para que esta les explique cómo utilizar los servicios.

3. Conflictos entre los servicios: es posible que los auto-servicios y los servicios entren en conflicto entre sí en vez de facilitar las tareas.


Para evitar estos “pecados mortales” y, a la vez, lograr que los autoservicios le resulten más sencillos al cliente, podemos implementar tres estrategias:

1.- Ofrecer un autoservicio que el cliente pueda controlar

No debemos asumir de antemano cómo interactuará el cliente con nosotros. Es mejor que los clientes tengan la posibilidad de establecer los canales de contacto. Debemos aceptar el hecho de que los clientes tal vez investigarán un poco nuestra página Web y luego pedirán hablar con alguien o irán a comprar directamente a la tienda en vez de hacerlo todo en línea.
La clave aquí es crear y luego mantener las preferencias del cliente. Los clientes deben especificar lo que quieren hacer y cómo quieren interactuar. Por ejemplo, cuando el cliente llene la planilla en línea para enviarnos un mensaje electrónico, debemos pedirle su número telefónico y, a la vez, ofrecerle la opción de pulsar una casilla con el fin de especificar si quiere que lo llamen o no y a qué hora. Luego, aquellas personas que nos hayan dado permiso para llamarlas no se sentirán invadidas. El simple hecho de pedirle una autorización al cliente le otorga el control a este mismo.
Otra posibilidad que se suele pasar por alto es la de resaltar los números telefónicos en vez de enterrarlos debajo de la “letra pequeña”. De nuevo, esto permite que el cliente se sienta en control de la situación. Este tipo de medidas aumentan la probabilidad de que el cliente utilice los autoservicios que se le ofrecen. El cliente siempre se siente más cómodo con los autoservicios cuando hay un número telefónico de respaldo.

2.- Crear diseños que estén orientados al cliente

Las compañías más exitosas saben desde un principio que sus soluciones deben estar diseñadas adecuadamente. Por ejemplo, siempre están mejorando sus páginas Web con el fin de que estas sean cada vez más sencillas. Para lograr esto, debemos:

1. Determinar claramente qué tienen en mente los clientes cuando utilizan nuestros autoservicios: la página Web debe reflejar no el propósito de la compañía sino las necesidades del cliente.

2. Entender las necesidades y los comportamientos específicos del cliente: un buen ejemplo de esto son los cajeros automáticos a los que no hay que introducirles la tarjeta sino sólo deslizarla por una ranura. Aunque olvide su clave secreta, el cliente conserva su tarjeta y puede acudir a una agencia en vez de tener que pasar por todo el proceso de pedir una tarjeta retenida.

3. Los autoservicios deben ser fáciles de usar: debe haber sistemas de respaldo, pero debemos procurar que el cliente haga tanto como le sea posible.

4. Escuchar nuevas ideas: para mejorar los sistemas cada día.


3.- Integrar los diversos canales de modo que trabajen coherentemente y a la perfección

No hay nada peor que el hecho de que los clientes sepan más sobre nuestra página Web que el personal o que el personal de los diferentes departamentos no pueda descifrar luego los reportes del departamento de servicio al cliente. Este tipo de situaciones decepcionan al cliente.

El personal debe conocer bien el sistema de autoservicio. También deben recibir incentivos con el fin de que promuevan dicho sistema. Esto permitirá que los empleados corran la voz sobre el mejor modo de interactuar con la compañía. Es poco probable que los clientes sean referidos a los canales de autoservicio si hay la percepción de que los autoservicios conllevarán una reducción de los puestos de trabajo.

Reaccionar menos y ser más proactivos


Cuando dejamos de reaccionar y empezamos a ser más proactivos, obtenemos una serie de beneficios:

1. Podemos anticipar las necesidades futuras y estar a la orden cuando los clientes requieran de servicios complementarios.

2. La vivencia del cliente mejora porque recibe información sobre el progreso de los procesos.

3. Podemos manejar las expectativas del cliente de modo que este se sienta inclinado a hacer más negocio.

4. Podemos sorprender al cliente y lograr así que acuda menos a la competencia.


Las organizaciones deben seguir cuatro pasos para volverse más proactivas:

1. Promover la implementación de todos los elementos necesarios para aumentar la proactividad: esto en definitiva se reduce a responder las siguientes tres interrogantes:

- ¿Qué costos actuales podemos evitar si nos volviéramos más proactivos?

- ¿Qué nuevas líneas de ingresos podemos establecer si sorprendemos al cliente con nuestra proactividad?

- ¿Cuánto nos costará ser más proactivos?


2. Identificar aquellas áreas en las que el cliente agradecería ciertas alertas: esto dependerá del tipo de negocio en el que estemos; pero, normalmente, este tipo de recursos son aplicables a las siguientes situaciones:

- Cuando surgen problemas inesperados.

- A medida que los procesos pasan de una etapa a la otra.

- Como recordatorios de ciertas actividades.

- Ofrecer una renovación del servicio cada cierto período de tiempo.

- Ofrecerles a los clientes información que les permita tomar decisiones.

- Cuando los límites de tiempo para usar un producto están por expirar.


3. Integrar la proactividad a todos los procesos comerciales establecidos: debemos hacerle seguimiento a cualquier problema que presente el cliente. Esto supone seguir seis pasos:

- Escuchar.

- Agregar.

- Apropiarse del problema.

- Escoger la solución.

- Resolver el problema.

- Aprender a evitar este problema en el futuro.


4. Permitir que el cliente nos diga cuándo debemos ser proactivos y qué tan bien lo estamos haciendo: pues el cliente es la máxima autoridad a la hora de decidir lo que debe suceder. Debemos pedirle directamente que evalúe nuestro desempeño. Esto nos permitirá saber si debemos mejorar nuestro contacto con el cliente y mejorar los procesos. En pocas palabras, no debemos escondernos del cliente cuando surja un problema. La idea es facilitarle la posibilidad de que exprese su opinión. Por otra parte, todo esto permitirá además echar las bases de nuevos negocios. Cada vez que contactemos al cliente, debemos colocar “enlaces” para que prueben otros productos y servicios. Pero el contacto proactivo no tiene que ser unilateral. Cuando le enviamos un mensaje electrónico a alguien, habrá quienes lo borren inmediatamente y habrá quienes respondan para dar las gracias o consultar algún asunto. Así que lo mejor es que estemos preparados para lidiar con todas estas posibilidades; de lo contrario, no estaremos sacándole el mayor provecho a nuestra actitud proactiva.

Abrir las exclusas


Si le dificultamos al cliente la posibilidad de contactarnos, este no podrá decirnos:

- Aquello que le gusta de nuestro producto o servicio.

- Aquello que lo hace feliz.

- Si nuestra oferta excedió o no sus expectativas.

- Qué los llevaría a comprar más en el futuro.


Cuando se da la situación de que la retroalimentación por parte del cliente está restringida, lo más probable es que surja una “mentalidad de grupo”; es decir, la gente comienza a asumir de antemano lo que se supone que piensa el cliente en vez de pedirle la opinión a este último. Pero debemos recordar que gracias al cliente podemos saber cómo le va a nuestro producto en el mercado, cómo se está comportando nuestro personal y qué posibilidades hay de que la competencia nos robe al cliente. Así que lo mejor es permitirle al cliente que nos contacte y nos dé su opinión. Con el fin de incrementar el nivel de contacto, es preciso hacer tres cosas:

1. Construir los canales de acceso: no tiene sentido invitar al cliente a enviarnos un mensaje electrónico si luego nadie le contestará a tiempo. Para poder enterarnos de lo que quiere el cliente, debemos responder tres interrogantes:

- ¿Cómo debemos manejar cada contacto con el cliente?: ¿Quién recibirá las quejas y se asegurará de remitirlas a la persona responsable? ¿En qué idioma se dará este servicio al cliente? ¿Qué tan sencillos son los mecanismos de respuesta que ofrecemos?

- ¿En cuánto tiempo le responderemos al cliente: ¿Podremos responderle las 24 horas del día durante los siete días de la semana o estableceremos ciertos horarios?

- ¿Qué logramos cuando le respondemos al cliente?: esto tiene que ver con el manejo de las expectativas del cliente. La idea es no decepcionarlo. ¿Cómo podemos establecer de antemano cuál es el mejor resultado que se puede obtener tras una queja del cliente? ¿Cuáles son los problemas más comunes y cómo los podemos resolver?


2. Abrir las exclusas: no debemos evitar sino fomentar el contacto con el cliente. Esto implica cinco elementos:

- Procurar que los números telefónicos y cualquier otra información de contacto sea visible en todos los documentos. Si se trata de una página Web, esta debe incluir un enlace de servicio al cliente.

- Procurar que los canales de contacto sean los más adecuados para resolver los problemas más comunes.

- Ofrecer opciones que sean obvias y fáciles de acceder. Cuando el cliente llame, debemos indicarle que, si pulsa el cero en cualquier momento, podrá hablar con la operadora.

- Extender las horas de servicio hasta donde sea económicamente viable. También podemos subcontratar una compañía que se ocupe del servicio al cliente. Lo importante es responder a la brevedad.

- Eliminar costos y barreras. No debemos cobrar por el servicio al cliente. Lo mejor es considerar que el servicio al cliente es una especie de gasto derivado de estudiar el mercado.


3. Permitir que la comunicación bilateral se desarrolle en cualquier dirección deseada: Esto es lo más difícil; pero, si incrementamos las opciones y luego confiamos en nuestro cliente, deberíamos sentirnos cómodos cuando este dicte la dirección que deberían seguir las cosas en el futuro. Veamos algunos conceptos relacionados:

- Mientras más crítico sea el problema del cliente, mayor será su necesidad de interactuar con un ser humano. Así pues, debemos facilitar la posibilidad de que los clientes hablen directamente con alguien cuando tienen un problema apremiante.

- El tipo de contacto debe estar a la altura de la necesidad. Debemos valernos de la tecnología para mejorar la efectividad de las interacciones con el cliente. Si el sistema se ve interrumpido, debemos ofrecer reportes a través de los sistemas automatizados de cuándo se restablecerá el mismo.

- No debemos establecer de antemano qué canal de contacto debe utilizar el cliente. Cada canal de contacto debe surgir a partir de las necesidades propias del cliente. Debemos identificar los canales que prefiere el cliente y mejorarlos.

- Debemos lograr que los canales de contacto se vuelvan cada vez más fáciles de utilizar. Debemos aprovechar las tecnologías disponibles.

- Estar siempre al tanto de lo que prefieren los clientes. Por ejemplo, si al cliente le gusta recibir sus facturas por el correo electrónico, debemos ofrecerle dicha opción.

No le dispare al mensajero


Es un mito que el gerente de servicio al cliente sea responsable de todas las razones por las que el cliente contacta a la compañía. Los centros de contacto generan muy pocas razones para que el cliente se sienta decepcionado. Es hora de dejar de lado la “mentalidad de silo” e identificar los verdaderos culpables de los problemas del cliente. Esto supone tres pasos:

1. Derribar las paredes: identificar quién es el verdadero responsable de los diversos problemas que el cliente refiere a los centros de contacto. Si identificamos a los verdaderos culpables, estos tendrán que resolver la situación. Los problemas más comunes en esta área son los siguientes:

- Falta de información: porque los centros de contacto tienden a informar sobre la rapidez con que manejan las quejas del cliente en vez de informar sobre las razones por la que el cliente se comunicó con el servicio al cliente.

- Ignorancia: no se lleva a cabo un verdadero esfuerzo por identificar las causas de los problemas más comunes planteados por los clientes. Para llegar al fondo de los problemas, es preciso que nos preguntemos “¿por qué?”. Por ejemplo:

* ¿Por qué nos llamó el cliente?

* ¿Por qué nos envío esa carta?

* ¿Por qué no sabemos si ya pagó o no?

* ¿Por qué nuestro sistema no ofrece diversos métodos?

* ¿Por qué no se toma en cuenta el historial de pagos?


2. Hacer valer las responsabilidades particulares: cada problema debe ser analizado y resuelto por quien sea responsable del mismo. Por lo general, el responsable reaccionará del siguiente modo:

- Negación: “Cuentas con información errada”.

- Enojo: “No seas absurdo”.

- Rechazo: “Aunque fuera cierto, tenemos mejores cosas que hacer”.

- Regateo: “Nuestro presupuesto ya está comprometido”.


Para evitar estas reacciones, sólo hay tres enfoques que podemos adoptar:

- Buscar apoyo: es decir, lograr que el CEO impulse una cultura de la responsabilidad. Si el CEO no quiere hacer presión desde arriba, nadie notará el problema en cuestión.

- Desarrollar nuevos objetivos que incluyan las necesidades del servicio al cliente: debemos contar con indicadores que nos permitan evaluar el desempeño de los diversos departamentos. Esto permitirá llamar la atención acerca de los cambios que se requieren para mejorar el servicio al cliente.

- Imponer una responsabilidad financiera: le podemos cobrar los costos de servicio al cliente al responsable de los problemas. Cada departamento debe incluir en su informe financiero los costos por servicio al cliente.


3. Darle autoridad a la primera línea: debemos permitirles a quienes lidian cara a cara con los clientes insatisfechos tomar las decisiones más convenientes para estos últimos. Cuando le otorgamos este poder al personal de atención al cliente, le demostramos que confiamos en que actuará de la mejor manera. Además, esto permite disminuir los costos porque no es necesario supervisar todo el tiempo el departamento de atención al cliente.

Escuchar lo que dice el cliente


En vez de gastar dinero en un estudio de mercado para determinar qué le interesa al cliente, podemos valernos de lo que el personal de atención al cliente está oyendo día a día. Los clientes que necesitan servicios posventa siempre expresan su opinión. Así pues, lo único que tenemos que hacer es organizar toda esta información. Hay tres claves para lograr esto:

1. Enseñarle a escuchar al personal de atención al cliente: la idea es que este pueda discernir entre casos aislados y casos recurrentes. Luego, se pueden organizar reuniones semanales para discutir la información que está manejando el departamento de atención al cliente. Otra alternativa es crear una base de datos centralizada que contenga todas las quejas, observaciones y sugerencias de los clientes, de modo que los gerentes puedan luego analizar esta información.

2. Buscar alternativas baratas para recibir las quejas y observaciones del cliente: hay varias posibilidades:

- Hacer encuestas y colocar kioscos de información en las tiendas.

- Pedirle al cliente que dé sus comentarios por escrito (tarjetas, formularios, etc.).

- Ofrecer la posibilidad de responder encuestas por el correo electrónico.

- Ofrecer en la página Web opciones sencillas que le permitan al cliente expresar su opinión.

- Hacer encuestas telefónicas postventa.

- Grabar algunas llamadas y analizarlas.

- Analizar las anotaciones que hace el personal de atención al cliente en busca de problemas recurrentes, nuevas tendencias y frases o palabras notables.

- Crear blogs o wikis corporativos que le permitan al cliente expresar su opinión.


3. Transformar esta información en acciones: que mejoren la situación. Cuando le pedimos su opinión al cliente, este aumenta sus expectativas de que todo cambiará para mejor. Así que es importante que utilicemos bien esta información. Esto supone establecer el siguiente ciclo:



La información que nos provee el cliente sólo es importante cuando esta viene seguida por ciertas medidas que mejoren la situación actual. Obviamente, esto supone un gran esfuerzo a nivel organizacional. Así que sería de mucha ayuda que creáramos un “consejo de mejoras”, que se reúna periódicamente y revise la información, establezca prioridades y designe a los responsables de las diversas soluciones.

Ofrecer un servicio excepcional


Las ventajas competitivas de ofrecer constantemente una buena atención al cliente son obvias:

- Los clientes satisfechos comprarán más en el futuro.

- Los clientes satisfechos le dirán a sus amigos dónde deben comprar.

- Los clientes satisfechos suponen menos costos de atención al cliente.

- Contar con clientes satisfechos aumenta la moral del personal.

- Todo esto debería generar un aumento de las ganancias.

- Tendremos menos costos por demandas legales.

- El valor de la marca aumentará.


Para obtener estos beneficios, hay cinco factores que debemos tratar y luego superar:

1. La percepción errada de que todo está bien: la negación de que haya algún problema. Esto se puede superar si reunimos información relevante sobre cómo muchas ventas se pierden por mala atención al cliente.

2. La idea de que “no es nuestro problema”: y, por tanto, son otros los que deben cambiar. Podemos superar este error si reunimos a todos los líderes departamentales y revisamos con ellos los errores que se cometieron. Si no es suficiente con la vergüenza, debemos empezar a cobrarle a cada departamento por los errores cometidos.

3. La noción de que hay ciertos problemas “que no se pueden resolver y que siempre estarán presentes”: esta es una tontería. Debemos identificar las causas y luego presentar soluciones que pongan a pensar a todo el mundo.

4. La mentalidad de que “no nos podemos dar el lujo de resolver esto adecuadamente”: porque todo el mundo está demasiado ocupado y no hay suficiente presupuesto para desarrollar nuevas soluciones. Sin embargo, es preciso que reservemos cierto tiempo y apartemos una parte del presupuesto para estas actividades porque los beneficios potenciales son extraordinarios.

5. La idea de que “nuestros clientes están satisfechos con nuestro modo de hacer las cosas”: que es siempre un mito o una sutil forma de negación. El punto es si dejaremos que la competencia nos robe clientes mediante una mejor oferta.


Una vez que hayamos superado estos obstáculos, debemos seguir pensando en cómo ofrecer un mejor servicio al cliente.

Hay tres retos generales a la hora de ofrecerle un servicio excepcional al cliente:

1. Medir lo que realmente le importa no a la organización sino al cliente: es decir, debemos calibrar nuestro desempeño en relación con las cosas que le interesan al cliente. Estas son las interrogantes que debemos hacernos desde el punto de vista del cliente:

- ¿Me resolvieron el problema?

- ¿Cómo me trataron?

- ¿Obtuve la respuesta correcta desde un principio?


Para responder a estas preguntas, debemos acudir al cliente en cuanto sea posible, pues así tendrá todo fresco en la mente.

2. Concentrar todos los procesos en las necesidades del cliente: en vez de tratar de facilitarle las cosas a la compañía. Para lograr esto, debemos:

- Conocer a cada cliente individualmente de modo que no le hagamos perder el tiempo.

- Procurar que para los clientes sea fácil interactuar con la compañía.

- Ofrecer flexibilidad y el máximo de opciones.

- Crear grandes expectativas y luego cumplir con lo prometido.

- El servicio debe ser cónsono con las necesidades de cada cliente.


3. Procurar que cada eslabón de la cadena de atención al cliente ofrezca un buen servicio: porque hoy en día el servicio va bastante más allá de las paredes de la corporación. Tenemos que alinear los intereses económicos de proveedores y subcontratistas con el servicio que le queremos dar a los clientes. Esto implica, además, formar y entrenar a los gerentes.
Este es el RESUMIDO COMPLETO.
Compre los Resumidos en formato PDF AQUI

Relacionado con El mejor servicio es no prestar ningún servicio


¿Le interesa El mejor servicio es no prestar ningún servicio?
Seguramente también le interesará...

Otros Resumidos sobre Gerencia y Atención de Clientes



¡Cliente Manía!


Diseñando una organización centrada en el cliente


Gerencia de relación con el cliente


Valor Emocional


Servicio al cliente de alta tecnología y personalizado

Más Resumidos de Gerencia y Atención de Clientes

Reciba 3 Resumidos GRATIS

Comentarios sobre El mejor servicio es no prestar ningún servicio

comentarios por Disqus

Más libros RESUMIDOS


Contamos con más de 700 libros resumidos

Busque por: Autor, Tema, Título, Fecha de publicación, Popularidad, Palabra clave


Resumidos más vendidos de siempre

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva - Stephen R. Covey
La Quinta Disciplina - Peter Senge
La inteligencia emocional - Daniel Goleman
Cómo pensar como un CEO - Debra A. Benton
Primero lo Primero - Covey, Merrill A., Merrill R.
Como ganar amigos e influenciar a la gente - Dale Carnegie
El Líder en Ti - Dale Carnegie, Asociados
Cómo utilizar los Estados Financieros - James Bandler
El Arte de Cerrar Cualquier Negocio - James W. Pickens
El Balanced Scorecard - Robert S. Kaplan y David P. Norton

Resumidos más vendidos del mes

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva - Stephen R. Covey
La Quinta Disciplina - Peter Senge
La inteligencia emocional - Daniel Goleman
El libro de las decisiones - Mikael Krogerus, Roman Tschappeler
Las 21.5 reglas inviolables de las ventas - Jeffrey Gitomer
Cómo trabaja Google - Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg
El principio 80/20 y otras 92 leyes poderosas de la naturaleza - Richard Koch
Dominar el juego del dinero - Anthony Robbins
Más Inteligente, Más Rápido, Mejor - Charles Duhigg
Las 75 mejores decisiones tomadas en Gerencia - Stuart Crainer

Resumidos Publicados recientemente

Emprendimiento para el resto de nosotros - Paul B. Brown
Cómo tener un buen día - Caroline Webb
El Ascenso de los Robots - Martin Ford
Recursos Humanos sin miedo - David C Forman
Inteligencia Del Futuro - James Canton
Más Inteligente, Más Rápido, Mejor - Charles Duhigg
Transmitiendo Felicidad - Michelle Gielan
Jab, Jab, Jab, Gancho de derecha - Gary Vaynerchuk
El poder de la bancarrota - Daymond John
La economía de la membresía - Robbie Kellman Baxter


La inteligencia emocional - Padre rico, padre pobre - Los 7 hábitos - La Meta - La Quinta Disciplina - más libros
Autoayuda y Éxito Personal - Finanzas Personales - Habilidades Gerenciales - Toma de decisiones - Liderazgo - más temas
Robert Kiyosaki - Daniel Goleman - Spencer Johnson - Ken Blanchard - Philip Kotler - más autores

Copyright 2000-2016 por Meltom Technologies Inc, todos los derechos reservados

Comentarios o sugerencias por nuestro centro de atención al cliente

Conozca nuestros Términos y Condiciones